Anticipa el éxito


Todos queremos tener éxito. Deseamos realizar bien nuestros planes, triunfar en las labores que emprendemos. Pero ¿podemos asegurar el éxito? Hay quienes piensan que el éxito es cuestión de suerte, como si el que las cosas salgan bien (y no sólo bien: muy bien) dependieran de factores misteriosos y desconocidos. No creemos que sea así.

El éxito, aseguran los expertos, no es producto de la casualidad (es más bien de la causalidad) es decir tiene causas, se trata de causas buscadas (y hasta provocadas) por quien quiere tener éxito.

Éxito y suerte. El éxito tiene poco, o muy poco que ver con la suerte. La suerte, decía un colega, la reparten en el periférico a las 6 de la mañana (no me especificó en que cruce del periférico) pero sí me dijo que quien se levanta con gusto a trabajar, madrugando para evitar el tráfico, digamos que “encuentra” la suerte. (Más específicamente se pone en posición, de aprovecharla, si no es que su propio modo de actuar la provoca).

Anticipar, anticipar, y seguir anticipando. “El éxito – aseguraba el General Douglas MacArthur. Es hijo de la anticipación” y no se trata solamente de tratar de anticipar lo que hay que hacer y revisar que suceda (lo cual ya en sí sería muy bueno) se trata también de anticipar lo que podría salir mal. Rafael Sosa, uno de mis colegas profesores lo afirma categóricamente “Cuando planeo eventos, siempre le dedico tiempo de preparación a anticipar los que podría salir mal. Con ello aseguro no sólo hacer lo que conviene, sino también estar prevenido eventualidades negativas, que en principio no siempre son evidentes.”

Cuidando los detalles. El diablo está en los detalles, asegura un viejo refrán francés. Para que algo salga mal (que sería la voluntad del diablo) basta con no poner atención en los detalles. Uno o dos tropezones por ese descuido en los detalles y las cosas saldrán mal. Como asegura aquel verso atribuido a Franklin haciendo referencia a la causa de la derrota de Ricardo III en Bosworth, que Shakespeare inmortalizaría en su famosa tragedia Ricardo III donde, cercado por sus enemigos, exclama "¡Mi reino por un caballo!" Sucede que por apresurar al herrero faltó un clavo en una de las herraduras del caballo de Ricardo. Por falta de un clavo se perdió una herradura. Por una herradura, se perdió un caballo. Por un caballo, se perdió una batalla. Por una batalla, se perdió un reino. Y todo por falta de un clavo de herradura.
“Visualizar” el éxito”. Hay estudios que demuestran que los grandes atletas se “visualizan” en su momento de triunfo… mucho antes de obtenerlo. Michael Jordan se veía a sí mismo encestando y ganando partidos. Tiger Woods se imaginaba levantando la copa de campeón del torneo de Golf, Pelé se visualizaba anotando goles, lo mismo sucede con los artistas. Hay concertistas que se ubican mentalmente en una sala de conciertos, ejecutando impecablemente una partitura difícil, y recibiendo después un fuerte aplauso del público. El mismo Victor Frankl, aseguraba en su libro “El hombre en busca de sentido” que en el terrible entorno de los campos de concentración –que sufrió en carne propia- los prisioneros que acabaron sobreviviendo eran los que se visualizaban haciendo algo después de haber salido del campo; el propio Frankl se veía a sí mismo dando conferencias en auditorios repletos…

Planeación y Éxito. Napoleón, afirman sus biógrafos, reconocía con frecuencia que sus batallas nunca salían como las había planeado pero también aseguran los mismos biógrafos que preparaba meticulosamente sus batallas. A pesar de no salir como las había planeado, la mayoría de las veces salían bien, salía victorioso ¿por qué? por la atención y cuidado que ponía en prepararlas tan minuciosamente -como en todo ejercicio de planeación- que se cuestionaba muchas cosas y se preparaba para eventualidades que la planeación le había permitido prever.

Innovación y cercanía con el cliente… en Cirque du Soleil



El Cirque du Soleil tuvo sus orígenes en las banquetas de Montreal. Guy Laliberté, su fundador, era un artista callejero que hacía actos para los transeúntes, posteriormente, después de haber formado parte de un grupo musical, de haber aprendido a “tragar fuego” en un viaje a Europa (financiado por sus papás) y de haber montado algunos espectáculos con un grupo de amigos, consiguió un financiamiento del gobierno de la ciudad de Montreal para participar en un festival de circo en los Ángeles, California. Al espectáculo que presentó lo intituló “Le cirque reinventé” (el circo reinventado). Se gastó todo el dinero que tenía para hacerlo (si no hubiera recibido un premio en los Ángeles, no habría tenido dinero para regresar a Montreal) pero le fue muy bien, ganó un premio y ahí mismo, en California, comenzó a dar funciones. De este modo Cirque du Soleil recibió el impulso que le permitiría su enorme crecimiento.

En los orígenes mismos de lo que ha llegado a ser “Cirque du Soleil” podemos ya apreciar algunas de las características que según Tom Peters, el gurú del management , son propias de empresas exitosas. Una de ellas: la cercanía con el cliente. Seguramente no hay mejor cercanía con el cliente que tenerlo enfrente en la banqueta; el reto es captar su atención, su interés y lograr que el espectáculo ofrecido le satisfaga para que se desprenda de algunas monedas que dará cómo pago…

En cuanto a la capacidad de innovación, la manifiesta desde el nombre del espectáculo original (“El circo reinventado”) y es que su éxito consiste precisamente en eso: en haber reinventado el circo, eliminando -como señalan Mauborgne y Chan Kim (1), profesores del INSEAD- algunos factores que parecerían indispensables y hasta esenciales (como los animales amaestrados, o la “pista” central, redonda y de arena). También fueron capaces de hacer consideraciones distintas respecto a los clientes: buscar adultos en vez de niños, enfocarce más a clientes urbanos que a rurales, y un público de mayor poder adquisitivo). En cuanto a la logística, cambiaron para que los clientes vayan al circo, en vez de que el circo (rodante) vaya a ellos. Con estas medidas innovadoras, Cirque du Soleil transforma el modelo de negocio tradicional del circo, y logra ir a un nicho mucho más atractivo (y también mucho menos competido).

Cirque du Soleil también presenta algunas de las características de empresas excelentes, anotadas por Peters en su primer libro: mucho énfasis en la acción, una gran autonomía e iniciativa de los que preparan y realizan las funciones. La productividad está basada en la gente (de hecho son ellos quienes directamente entregan el servicio y crean valor).

El Cirque es famoso por no escatimar en la búsqueda del talento. En la sede en Montreal conviven casi 3,000 personas de 40 distintas nacionalidades que hablan más de 25 diferentes idiomas. ¿Podría sustentarse esta diversidad sin tener los mismos valores, ideas y principios? Es decir, los valores son claros, están establecidos y son aceptados.
Además se aplica el refrán de “zapatero a tus zapatos”: todos los empleados de la empresa, desde los actores, equilibristas, acróbatas y magos, pero también los tramoyistas, los músicos, los diseñadores de vestuario y los que manejan luz y sonido son expertos reconocidos en su campo.

Cercanía con el cliente, innovación…, si para Cirque du Soleil ha resultado tan exitoso, ¿No valdrá la pena intentarlo?
1. En “Blue ocean Strategy: How to Create Uncontested Market Space and Make Competition Irrelevant” (Estrategia de Océano Azul, cómo crear espacio de mercado no competido y hacer a la competencia irrelevante) por W. Chan Kim y Renée Mauborgne, Harvard Business School Press, Cambridge, Mass. Estados Unidos, 2005. En el libro los autores utilizan profusamente el ejemplo del “Cirque du Soleil”

Un sentido para dirigir: el sentido del humor

“El maestro en el arte de vivir casi no hace distinción entre su trabajo y sus juegos; sus labores y sus placeres; su mente y su cuerpo; su educación (y aprendizaje) y su recreación; sus amores y su religión. A duras penas sabe cuál es cuál. Simplemente persigue su visión de excelencia en todo lo que hace, dejando a otros que decidan si está trabajando o jugando (y divirtiéndose). En su opinión, siempre está haciendo ambas cosas" (1).

Afirma mi colega Sergio Raimond-Kedilhac que hay 6 “sentidos” para dirigir, 5 de ellos son: sentido común, de responsabilidad, profesional, sobrenatural y de urgencia. Pero ¿y el sentido del humor? Se supone que quien dirige lo hace con seriedad, gravemente, pues está tomando decisiones trascendentes e importantes. Y sí, son decisiones importantes, y quizás hasta trascendentes, pero no hay por qué no disfrutarlas, con humor.

El humor es un antídoto contra la pesadumbre, y hace más llevaderos y menos amargos los inevitables momentos arduos que se le presentan a quien ha decidido alcanzar un objetivo difícil. Dichos momentos se enfrentan mejor si se posee sentido del humor, el cual comienza con uno mismo, al no tomarse demasiado en serio.

El humor lo posee quien, como niño, se asombra, se divierte y se ríe. Como menciona la cita al principio de esta nota, no sabe si se está divirtiendo, o aprendiendo, jugando o trabajando; que eso lo decidan los demás. A veces se habla de volver a ser como niños para aprender de una manera tan suelta y aparentemente no complicada, usando la curiosidad o ingenuidad para plantarse interrogantes. También hay que considerar que, con su manejo del humor, un niño juega (y se divierte) mientras aprende.

El humor ayuda a transmitir mensajes positivos a los subordinados ¿Qué preferirá escuchar un empleado u operario: “Tenemos que observar el entorno con atención y cuidarnos ante las acciones agresivas de nuestros concurrentes que pretenden erosionar nuestras ventajas competitivas” u “Ojo, camarón que se duerme se lo lleva la corriente.”

El humor es útil para la convivencia, con los colegas, (hasta ayuda si son “pesaditos”, es decir de “sangre pesada”). A veces se elige a los subordinados o hasta al superior, pero casi nunca a los colegas y con ellos hay que trabajar (recordemos el refrán de “con esta yunta me tocó arar”…) así que el humor ayuda en dos sentidos: les caeremos mejor, y si no son muy simpáticos…, podremos sobrellevarlos.

El humor sirve hasta para mejor convivir y tener mejor trato con los superiores. Anteriormente hemos afirmado que en la enseñanza del management se le da mucha (casi toda) importancia al trato con los subordinados y al trabajo en equipo, y se deja muy poco (casi nada) al trato con los superiores. Saber tener buena relación con ellos (superiores mediatos e inmediatos, e incluso miembros del Consejo y de la Asamblea de Accionistas en su caso) ayuda a forjar la carrera de cada quien. En el trato con ellos un buen sentido del humor es siempre apreciado y bienvenido.

El humor lo posee quien, con una mentalidad de atleta, se enfrenta con optimismo a los desafíos, calculando cómo sobrellevarlos, con la sonrisa que es común a quienes tienen una actitud triunfadora.

El humor, como mucho de lo vale la pena en la vida, no es fácil de obtener, implica esfuerzo, implica hasta forzarse uno mismo. Dicen los actores que es más difícil ser actor cómico que dramático, porque es más difícil hacer reír. Lo creo al 100%, porqué sucede lo mismo con escribir, se torna más complicado escribir de modo humorístico. Paradójicamente, el observador externo percibe que es más fácil ser actor o escritor cómico que serio. Cuando leemos a ese gran autor que fue Jorge Ibargüengoitia, tan claro, tan ameno, tan chistoso (su manejo del sentido del humor es excelente) se nos antoja que es fácil escribir así. No, no lo es.

1. Texto Zen, citado por Lester C. Thurow en su libro “Head to Head”, William Morrow and Company, New York, 1992.

La alineación de los astros en la empresa


A veces enseñando se aprende, decía mi colega Raúl Velarde, cuando con optimismo entraba a impartir sus sesiones en el IPADE. Él, un brillante doctor de la Harvard Business School, dispuesto humildemente a escuchar, a observar…, a aprender. Y lo que afirmaba es cierto. Lo constaté apenas la semana pasada, en unas sesiones sobre estrategia, con estudiantes de primer año. Son jóvenes y, en cierta manera, no han perdido la curiosidad propia de quienes lo son. Su mirada es clara, inquisitiva, curiosa, sus preguntas revelan deseo de aprender; sus cuestionamientos, esta vez en particular, me hicieron ver con más claridad, y comprender mejor algunos temas de estrategia

¿Con que me quedé, al final de estas sesiones? Comentemos algunas enseñanzas:

1. La alineación de los planetas no está reservada a los astrólogos. Ellos afirman que para que ciertas cosas salgan bien, los planetas deben de estar alineados. En estrategia sucede algo similar: aunque más que de alineación hablaríamos de enfoque. Hay varios aspectos qué cuidar: enfoque entre las necesidades del cliente y las características del producto/servicio que le ofrezco, enfoque entre las actividades que realizo para entregarlo; enfoque (alineación) entre nuestros colaboradores, para alcanzar objetivos.

2. Nash y el equilibrio. John Nash es el protagonista de la película “A beautiful mind” la historia (basada en hechos reales) de un excéntrico científico que llega a ganar el premio Nóbel. Lo gano por su teoría del equilibrio (que es en cierta manera alineamiento de fuerzas). Se trata de un equilibrio que no es estático, sino dinámico. Es decir, producto del acomodamiento de fuerzas de distintas direcciones y magnitudes… y además es inestable. En efecto, hay que estar muy pendiente de que no se nos desequilibre ese precario encuadre, (sujeto siempre, y cada vez más, a turbulencias) que es el enfoque que logramos entre las necesidades del cliente, el producto que ofrezco y cómo me organizo para entregarlo.



3. La propuesta funciona cuando también se alinean en el entorno algunas características. El buen observador se da cuenta de que tener un producto no es sólo cuestión de compaginar necesidades del cliente con capacidades de la empresa, hay otros muchos actores en el entorno (cada vez hay más) que se verán afectados por la actividad de la empresa. Estos actores -los llamados en inglés stakeholders, una traducción posible sería involucrados- tienen que ser tomados en cuenta, pues si ellos se benefician (o al menos no se ven afectados) las probabilidades de éxito serán mayores. Pueden ser desde los proveedores, que ganan vendiéndonos, hasta los distribuidores o detallistas, cuyos resultados dependen en gran parte de nosotros. Aquí cabe también la opinión pública, los grupos de interés (ecologistas por ejemplo) y hasta el propio gobierno (a distintos niveles, municipal, estatal o nacional). A todos ellos afecta la empresa y mientras menos los afecte (o más los beneficie) el equilibrio logrado será más “estable”.

Decía Sócrates que “La Vida que no es examinada no vale la pena vivirla”. Podemos parafrasear esta sentencia: una empresa que no se examina, que no analiza sus factores en equilibrio (o enfocados) viéndose “desde afuera”, examinándose a la luz de lo que sucede en el entorno y a la luz de lo que hace (sus capacidades). Repetimos, una empresa que no se examina: ni aprende, ni mejora, ni progresa, ni a la larga será competitiva.

Enfocar…, alinear, no es sólo asunto de astrología, también es necesario para equilibrar el entorno, para equilibrar, ordenar y optimizar las capacidades -recursos y habilidades- de la empresa.

Una apetitosa rebanada de pastel

¿Quieres una rebanada de pastel apetitosa? o hablando en términos “sanos”, al tono de los tiempos, ¿Quieres una mayor porción de ensalada “orgánica”? El otro día -como sucede con frecuencia cuando se intenta ser puntual- llegué media hora antes a una cita. Para matar esos minutos fui a una tienda de conveniencia: un mini-súper, que estaba en la planta baja de un edificio de Paseo de la Reforma. Y mientras tomaba un refresco, estuve observando el negocio.

No se necesita ser un mercadólogo experimentado para darse cuenta de que en las oficinas hay muchas personas que tienen poco tiempo para comer. Esto abre la oportunidad de ofrecerles comida sencilla, sana. Tan grande es la necesidad que hay mini-súpers –como el que visité- que han puesto mesas y horno de microondas para que los clientes puedan calentar una pizza, o un sándwich, tomarse un café, preparase una sopa instantánea o un hot-dog…, y hasta hacerse unos chilaquiles.

Muchas empresas están incursionando en el negocio de comida refrigerada lista para servirse. Si quisieras tomar una rebanada del mercado de este apetitoso pastel: de personas que trabajan y no pueden ir a comer a su casa, ni tienen tiempo o dinero para ir a un restaurante todos los días, podrías pensar en cómo diferenciarte. En el tema de la comida, la gente aprecia la variedad, por lo tanto siempre habrá lugar para nuevas propuestas. ¿Sería posible encontrar una receta para un negocio exitoso que resuelva esta necesidad? Se trata de un tema donde el anticiparse quizá sea más importante y valioso que simplemente reaccionar.

Hay que tomar en cuenta que cada vez es mayor el número de mujeres que trabajan fuera de casa en vez de quedarse en su hogar (a preparar alimentos entre otras muchas actividades). Además, los tiempos de traslado prácticamente hacen imposible que se pueda uno desplazar a su casa a comer y luego regresar en la tarde. Adicionalmente, el promedio de edad al casarse está aumentando, lo que provoca que muchos de los que trabajan en oficinas sean solteros, todo ello sin contar con la cada vez mayor exigencia en los puestos de trabajo, que hacen que las personas trabajen intensamente y tomen menos tiempo para comer. Y, por si esto fuera, poco hay una tendencia a comer “ligero y sano” para evitar el sobrepeso. En resumen, crece el segmento de quien requiere comida preparada (necesidad) no como “moda” (algo pasajero) sino como “tendencia” (algo permanente).

Ahí está el mercado. Pero en vez de verlo como “bulto” hay que observarlo con cuidado, ¿Qué segmento de él es significativo e interesante? Localizado el segmento ¿qué clientes lo componen? , ¿cuál es su perfil? Y, sobre todo, ¿qué necesidades tienen y como las están satisfaciendo?; ¿Habría una manera en que yo pudiera ayudarles a satisfacer esas necesidades, ofreciéndoles una mejor propuesta de valor?

La manera de anticiparse es precisamente observando con cuidado el entorno, tratando de identificar tendencias, descubrir nichos atractivos, y así adelantarse a satisfacer esas necesidades antes de que otros lo hagan.

Planeación: ¿por dónde empezar?



Cuando hablamos de dirigir, si queremos sintetizar lo más posible, podemos centrarnos en tres actividades (1): 1. Diagnóstico (saber dónde estoy), 2. Decisión (decidir a dónde quiero ir) y 3. Ejecución –y mando- (mandarme a mí mismo y a los demás para llegar a ese punto).

¿Dónde entra la planeación? Es la combinación de las dos primeras actividades. Planear es elaborar un buen diagnóstico (insistiendo en la realidad, considerando las oportunidades y amenazas que presenta el entorno, así como las habilidades –fuerzas- y carencias –debilidades- propias) y, basándose en ese buen diagnóstico, decidir a dónde quiero llevar a la organización. Esta decisión no consiste solamente en señalar el objetivo o meta, incluye también el definir como se llegará (plan de acción) y especificar los recursos necesario para lograrlo (e incluso precisar: responsable, plazo, y plan alterno). Tener una buena estrategia exige contar con estos tres elementos: objetivo, plan de acción y recursos.

En artículos anteriores hemos hablado sobre la importancia de esta planeación, haciendo énfasis en que el valor de hacer un plan reside más en la elaboración que en el resultado obtenido; como un viaje donde el recorrido es más importante y valioso que el destino. El recorrido importa porque aprendemos en él; las preguntas y cuestionamientos que nos hacemos nos obligan a buscar información y, al estar mejor informados, conocemos mejor el terreno que pisamos, lo cual nos permite “anticipar” hechos o tendencias. Planear es también compartir ideas y puntos de vista sobre lo que pasa en el mercado, sobre lo que suponemos que viene, dicho intercambio siempre es muy valioso. Además, nos permite plantear escenarios posibles, y reflexionar “hacia adelante”: ¿qué pasaría sí….?, o ¿qué haríamos si….?

Si estamos en un sector donde las cosas van bien, y no hay cambios intempestivos en el entorno, la planeación será poco complicada. Incluso se hará “más de lo mismo”, sin descuidar, obviamente, lo esencial del negocio. Sin embargo -como sucede cada vez más frecuentemente- el cambio es rápido y hasta turbulento, la planeación será un instrumento indispensable para reducir las posibilidades de fracaso.

El planear es una característica inequívoca de alguien proactivo, que “se adelanta” a los acontecimientos, para adaptarse mejor a ellos e incluso para lograr que se den como a él le conviene. Dentro de la organización una posición o postura pasiva o hasta reactiva puede convertirse en un obstáculo para la planeación: “¿para que planeamos si las cosas van bien?” o “tenemos muchos problemas qué resolver y muchas cosas qué hacer; no tenemos tiempo para la planeación” o, peor aún, pensar que planear es poner un objetivo y “que el departamento de planeación se dedique a especificar qué se tiene que hacer para llegar a él, y de paso que haga el presupuesto para ello” No, planeación no es el proceso de elaboración de presupuesto.

El buen director, quien innova y transforma la realidad, siempre encontrará tiempo para reflexionar, para ponderar acontecimientos, para cavilar sobre tendencias en el mercado, haciendo a un lado -aunque sea temporalmente-, el diario operar. A veces el diario quehacer, los asuntos urgentes, o simplemente la preocupación por sobrevivir, dejan al director poco tiempo para dedicarse a diagnosticar su situación y reflexionar sobre el futuro, es decir planear. No debiera ser así, pues una buena planeación es indispensable para fabricar el futuro de la empresa.

  • Estamos convencidos de la importancia de la planeación, pero ¿por dónde empezamos? Nos encontramos en una situación parecida a la de un médico generalista (de los que hacían visitas a domicilio y que, desafortunadamente quedan pocos). El médico debe hacer un diagnóstico del enfermo y proponer un plan de recuperación. De modo similar al de un director experimentado, el médico –basado en sus conocimientos y experiencia-, ira haciendo preguntas, realizará mediciones con el instrumental de su maletín (presión, temperatura, pulsaciones, etc.) y probablemente también solicitará algunos análisis de laboratorio. Basado en su intuición y oficio, a medida que pregunta, va estableciendo hipótesis, que irá validando (o rechazando) hasta concluir su diagnóstico y puntualizar una “estrategia de recuperación” para el enfermo.

    Este ejemplo nos demuestra que no hay un método único, infalible, para llevar a cabo la planeación. Hay, eso sí, una serie actividades con sus herramientas y métodos, que el director irá utilizando según lo requieran las circunstancias, para hacer el diagnóstico y determinar la estrategia.

    Las actividades para la elaboración de un buen diagnóstico son:
    - Especificar la filosofía y valores de la organización.
    - Definir la Misión y Visión.
    - Elaborar un diagnóstico del sector, (que nos indique que tan “atractivo” es, y que incluya posibles oportunidades, amenazas, y nuestra responsabilidad con la sociedad).
    - Realizar un diagnóstico interno de la organización, que nos señale las principales capacidades (combinación de habilidades y recursos con que contamos).
    - Definir cuál es nuestro modelo de negocio (que contenga la definición de nuestro producto, las características de nuestros clientes, el segmento que atendemos y lo específico de nuestras operaciones). Al realizar la definición de nuestro producto, estaremos puntualizando nuestra “Propuesta de Valor”.

    Elaborar un buen diagnóstico -señala Carlos Llano- requiere objetividad hacia el exterior (ver las cosas como son, no como quisiéramos que fueran) y exige también humildad hacia el interior (que se define como la objetividad con uno mismo). Humilde no es el apocado, humilde es que sabe reconocer sus capacidades…, y también sus limitaciones.

    Para la “decisión”, es decir, la formulación de la estrategia, habrá que ser magnánimo (proponernos cosas grandes) y audaz (proponernos objetivos que implicarán un esfuerzo de desarrollo de capacidades). Acabaremos contando con un objetivo (el “qué”) y nuestro plan de acción para lograrlo (el “cómo”) y el detalle de los recursos para llevar a cabo el plan (el “con qué”).

    Muy probablemente las cosas no salgan exactamente como las había previsto esta planeación; ¡No importa! La potencia del plan no radica en que la realidad se apegue a una predicción. Napoleón afirmaba que sus batallas nunca salían como las había planeado (y las planeaba minuciosa y concienzudamente). Sin embargo, las ganaba. El ejercicio de haberlas planeado le preparaba muy adecuadamente para bien enfrentarlas. Sucede lo mismo cuando hacemos planeación en la empresa, nos preparamos bien para futuras batallas.
1. Estas tres actividades se basan en las ideas que al respecto señala Carlos Llano en la introducción a la edición del XX aniversario de su libro “Análisis de la Acción Directiva”, Editorial Limusa, 1999.

Chester Barnard: un pensador clásico


Hace casi 70 años, Chester Barnard (1886-1961) escribió el libro “Las funciones del ejecutivo”, publicado por primera vez en 1938, (el título original es The Functions of the Executive). En él compartía su experiencia como director ejecutivo de la empresa de telefonía Bell de Nueva Jersey. Esta obra es precursora de gran parte de la teoría de management, a la que ha influido.
Keneth Andrews, uno de los profesores más emblemáticos en el tema de Estrategia de la escuela de negocios de Harvard, prologó el libro en el 30 aniversario de su publicación, donde afirma:“El libro Las funciones del ejecutivo se mantiene, como lo hizo desde su publicación, como uno de los libros (escrito por un ejecutivo práctico) que más provocan al lector, acerca de la organización y el management”.
Barnard no era un académico, era un ejecutivo (un “practitioner”). Como afirma Peter Drucker, lo más valioso que se ha escrito sobre management ha sido redactado por practitioners. Barnard fue detallando con paciencia sus teorías, basadas en décadas de experiencia organizacional. En los últimos años, Barnard fue conferencista en la Harvard Business School y participó en los famosos experimentos de Hawthorne, realizados por Elton Mayo, que medían la importancia de tomar en cuenta a las personas (tema tratado anteriormente en esta columna).
En su libro, Barnard presenta una teoría de la organización y de las funciones del ejecutivo. Define las organizaciones como sistemas de cooperación de la actividad humana. A Barnard le preocupaba la corta vida de las organizaciones, pues las que perduran por más de cien años son escasas, y consideraba a al Iglesia Católica como la única organización que puede presumir de una edad sustancial. Aducía como razones de esa corta vida, la falta de atención a dos criterios fundamentales para sobrevivir: Effectiveness (eficacia, o efectividad) y Efficiency (eficiencia).
Bernard define la Eficacia como ser capaz de lograr los objetivos específicos (propios de la empresa); y Eficiencia organizacional, como el grado en que la organización es capaz de cumplir las motivaciones de los individuos que la conforman. Por lo tanto, si una organización satisface los motivos individuales de quienes la forman y -a la vez- alcanza sus objetivos específicos, esta “cooperación” le permitirá sobrevivir durante más tiempo.
Es interesante constatar la vigencia de estas ideas escritas hace casi 70 años. Las empresas más admiradas por ejecutivos mexicanos según un estudio reciente (1) fueron galardonadas por el nivel de comunicación existente entre los jefes y colaboradores, la apertura en las relaciones interpersonales entre niveles, la baja rotación de puestos clave y el hecho de contar con gerencias medias con una clara relación con los objetivos estratégicos de la organización. Esto concuerda con el tipo de cooperación que aducía Barnard hace casi 70 años.
Un clásico se define no pierde valor con el tiempo, todo lo contrario su valor se acrecienta -como un texto de Shakespeare, o una obra de Mozart- además, el paso del tiempo no le hace perder su frescura. Las ideas y pensamientos de Barnard cumplen el requisito para ser un clásicos.

En su obra Barnard definió la organización (2) como: "Un sistema de actividades o fuerzas conscientemente coordinadas de dos o más personas. El sistema pues, al que damos el nombre de organización, está compuesto de las actividades de los seres humanos. Lo que convierte esas actividades en un sistema es que aquí se coordinan los esfuerzos de diferentes personas. Por esta razón sus aspectos significativos no son personales. Están determinados por el sistema, ya sea cuanto a la manera, en cuanto al grado, en cuanto al tiempo".

Los requerimientos mínimos para crear una organización son, según Barnard:

1. Individuos capaces de unirse con otras personas.

2. Estar dispuesto a trabajar para realizar una actividad común.

Los elementos mínimos para que exista una organización son finalidad común y una estructura social. Esto es, propósito común, voluntad y relación (unión).

Existen muchas clasificaciones de escuelas de pensamiento del management. A la de Chester Barnard la han denominado “Escuela de los Sistemas Sociales”. Su tesis principal es que una empresa sólo podrá funcionar de forma eficiente y subsistir, si las metas de la organización guardan equilibrio con los propósitos y necesidades de los individuos que trabajan en ellas.

Según Barnard, para corregir la baja productividad, consecuencia de la falta de convergencia entre los objetivos de la empresa y del empleado, se requiere:

Establecer relaciones estables y beneficiosas en el tiempo para ambas partes (empresa y empleado).
Tener muy en cuenta la importancia del grupo, tanto formal como informal.
Procurar la participación de los trabajadores en la toma de decisiones y en la definición del sistema de objetivos (3).
Abordar la problemática de la comunicación.
Cuidar con esmero la resolución de conflictos.

Críticas. Esta escuela de pensamiento ha sido acusada de “subestimar” los aspectos materiales de la empresa. Sus críticos afirman que da mayor importancia a los aspectos relacionados con los propósitos y necesidades de los individuos que trabajan en la empresa que a aquellos vinculados a las metas materiales de la propia organización.

Anteriormente tocamos el ejemplo de Toyota, (que este año ya superó a General Motors en número de vehículos producidos mundialmente; y esto, con muy buenas utilidades, a diferencia de los tres grandes de Detroit). Dicha empresa destaca en los rankings de empresas admiradas y de empresas donde a la gente le gustaría trabajar. Es decir, en términos del propio Barnard conjuga: effectiveness (eficacia, o efectividad) con efficiency (eficiencia). Su posición en los rankings no es el resultado de la casualidad, sino más bien la consecuencia de cumplir cabalmente los dos requerimientos de Barnard para crear una organización: (1) individuos capaces de unirse con otras personas y (2) estar dispuesto a trabajar para realizar una actividad común.

1. Las empresas más admiradas por los ejecutivos mexicanos en México son: Grupo Bimbo, Yakult, Nestlé, Coca-Cola Femsa, Cementos Mexicanos, Danone, Pzifer, Kelloggs, Sony y Centro Médico ABC. Este reporte de Empresas Líderes en México fue elaborado por la consultora HayGroup y HSM Group. (En una escala de 1 a 10, Bimbo obtuvo una calificación de 8.9).
2. Parte de la estructura de este artículo se basa en al libro: Administración de Organizaciones, productividad y eficacia. De Carlos Eduardo Martínez Fajardo, Ediciones de la Universidad Nacional de Colombia, Santafé de Bogotá, 1996.
3. Fue el punto que más desarrollaron

Emprendedores: capacidad creadora, promotora del desarrollo económico y social

Tuve el privilegio de ser invitado a dar una conferencia en un evento organizado por Endeavour México en el centro Banamex.

Endeavour es una ONG cuya misión es transformar las economías de mercados emergentes, mediante la identificación y el apoyo a emprendedores de alto impacto. Emprendedores con grandes ideas, planes ambiciosos y el potencial para crear compañías que generarán muchos empleos. Además de tener un impacto económico fuerte en tanto que emprendedores, quienes sean identificados y apoyados serán, sin duda, la inspiración de otros.

Traté un tema que me parece fundamental para los emprendedores: el desarrollo de las capacidades organizacionales -ese conjunto de habilidades y recursos que se “acomodan” en red, para generar la propuesta de valor de una empresa (tema que ya hemos tratado en esta columna). Para analizar el tema usamos el caso de HERDEZ, desarrollado en el IPADE hace algún tiempo. El caso muestra cómo la idea de un emprendedor, haciendo equipo con sus hijos, fructificó en una importante empresa del ramo alimenticio gracias al desarrollo de capacidades: como marcas, distribución, creación de productos, habilidades directivas, entre otras.

La idea central es que las capacidades organizacionales, si están bien enfocadas a la creación de valor, generan dos consecuencias muy interesantes:

En primer lugar pueden volverse ventajas competitivas. Una capacidad bien realizada nos va “diferenciando” de los competidores a medida que vamos adquiriendo ese “expertise”. En la medida en que esa capacidad se vuelve difícil (o casi imposible) de imitar se vuelve además ventaja competitiva. Tal es el caso del sistema de distribución de BIMBO, por ejemplo.

En segundo lugar pueden aumentar las “posibilidades estratégicas” de la empresa logrando un crecimiento sano y sustentable. Pensemos por ejemplo en HERDEZ, BIMBO, CEMEX y, más recientemente, en Sushi-Itto. Estas empresas empezaron pequeñas, alrededor de una buena idea, a veces con recursos financieros escasos, pero con emprendedores de una gran visión, con verdadero apasionamiento.

Esas dos características, visión y pasión, las reconocí entre los asistentes al evento. Había de todo (ser emprendedor no está reservado a los jóvenes de edad, Sam Walton abrió su primer Wal*Mart a los 44 años en 1962, hoy es la empresa más grande del mundo) desde emprendedores ya con experiencia en crear negocios, hasta jóvenes empezando su aventura empresarial. Tuve el privilegio de platicar personalmente con algunos de ellos, muchos con limitaciones económicas, todos con entusiasmo. Había también algunos colegas, profesores como yo, aprendiendo y experimentando para poder transmitir mejor estos conceptos e ideas a sus educandos.

Hace varios años tuve la oportunidad de conocer a uno de los Ingenieros fundadores del grupo ICA, empresa constructora, orgullo nacional, iniciada a fines de los 40’s por un grupo de jóvenes ingenieros civiles egresados de la UNAM, encabezados por el Ing. Bernardo Quintana Arrioja. Me comentaba este Ingeniero fundador unos días después de la intempestiva muerte del Ing. Quintana “que bueno hubiera sido para el país contar con unos 25 personajes como Bernardo Quintana”.

Y es que ya nadie pone en duda (incluyendo a las economías de corte socialista) el papel del emprendedor como promotor no sólo de empresas, sino del bien común, de oportunidades de desarrollo para las personas, de posibilidades de creación de valor y perspectivas viables para la realización para las personas.

Un cartucho bien gastado: los recursos son escasos. Como afirma mi colega Sergio Raimond, hay que considerar que contamos con pocos cartuchos, y así elegir bien a qué le tiramos.Apoyar iniciativas emprendedoras de alto potencial es un uso muy apropiado de los pocos cartuchos que tenemos.

Si queremos generar desarrollo económico y social (empleos, riqueza sustentable, bienestar económico y oportunidades) un punto muy importante a cuidar es tener un “clima” que favorezca el impulso de las iniciativas de los emprendedores.

La empresa que aprende... y cuyo conocimiento se aprovecha


¿Cómo aprovechar el conocimiento que se genera en las empresas más importantes del mundo? Es ahí donde está la razón de ser de los académicos del management. Deben observar con cuidado las prácticas exitosas, para poder transmitirlas, y volverlas comprensibles para que sean aprovechables. Los “practitioners” –dirigentes de empresa, que logran sus objetivos prudentemente a base de prueba y error; experimentan y actúan. El papel del académico consiste en hacer que esas “prácticas” se conviertan en teorías, en modelos, es decir en sistemas comprensibles y aprovechables para quienes dirigen empresas.

Peter Drucker –el pensador de management más influyente del siglo XX- señala que los grandes avances del management no han sido producto del razonamiento o ideas de académicos teóricos, sino más bien de los descubrimientos que han hecho directores (los practitioners) mientras dirigen a la empresa.
Para Drucker los ejemplos más significativos son Alfred P. Sloan, que fuera casi 40 años CEO de la General Motors y Jack Welch, CEO de General Electric durante 22, directores del siglo XX a quienes declaró admirar más. Así, el propio Drucker desarrolló muchas de sus ideas observando a Sloan. Por su parte, Noel Tichy escribió su estudio de “liderazgo transformador” (1) basándose en el modo de dirigir de Jack Welch. Pasamos entonces de un enfoque práctico a un esquema teórico, que precisamente permite aprovechar la experiencia. Se trata de un aprendizaje útil.

En un artículo de la Harvard Business Review se trató el tema indirectamente, pero fortaleciendo la idea de que el management, como campo de estudio, permite aprovechar la experiencia de otros. El artículo en cuestión (2) hace un estudio sobre las “innovaciones” del management. Se trata de prácticas descubiertas por las empresas que, por usarlas, les representaron ventajas competitivas -que resultaron temporales, pues las demás empresas comenzaron a imitarlas precisamente por la labor de los académicos que las estudiaron y difundieron para que fueran aprovechables. El autor cita algunas prácticas actualmente muy conocidas y ejercitadas:
Management científico
Contabilidad de costos
Investigación de mercados
Análisis de ROI (return over investment); costo de capital
Gerencia de marcas
“Divisionalización”
Desarrollo de liderazgo
Análisis estratégico formalizado
Participación de los empleados en la solución de problemas

El tema no es nuevo, ya en el siglo V AC en Grecia, Aristóteles afirmaba que es mejor el conocimiento de las causas que el simple conocimiento empírico. Un buen albañil podrá edificar sin problema los muros de una construcción, pero carecerá de conocimientos para calcular ese mismo edificio. Un buen Ingeniero Civil puede calcular un edificio, aunque probablemente sea incapaz de hacer un muro derecho el solo. Es decir, es mejor el conocimiento de las causas que el conocimiento empírico. Quizá por eso lo buenos profesores -de negocios, de derecho, de medicina- no son necesariamente los mejores empresarios, abogados o médicos, aunque puedan entender y explicar lo que estos últimos hacen mejor que ellos mismos. Y es que se trata de capacidades distintas. Sin embargo, pueden explicar y volver imitable la experiencia de otros.
1. Ver: “Control Your Destiny or Someone Else Will: Lessons in Mastering Change - The Principles Jack Welch Is Using to Revolutionize GE”, Noel M. Tichy y Stratford Sherman, HarperBusiness Essentials, 2005
2. The Why, What, and How of Management Innovation, por Gary Hamel, en la Harvard Business Review del 1 de febrero de 2006. Para poder formar parte de la lista de estas “prácticas” (Innovaciones importantes que dieron forma al management) el autor puso como requisito contestar afirmativamentes 3 preguntas:
· ¿Es un cambio radical?
· ¿Da ventaja competitiva a quien lo adopta?
· ¿Aún se practica?

"Nuevo" método de dirección y gestión de Rensis Likert


Hacerse de buenos jugadores es fácil; hacer que jueguen como equipo…, esa es la parte difícil
- Casey Stengel, ex-manager, New York Yankees

En la década de los 50 Rensis Likert, entonces profesor de la Universidad de Michigan, escribió un libro que causó revuelo: Un nuevo método de dirección y gestión (New Patterns of Management [1] ) han pasado cincuenta años y, como sucede con los clásicos, las ideas contenidas no han perdido actualidad.

Likert, siguiendo las ideas imperantes en el management en esa época (sobre la importancia de la persona en la empresa, tema al que él mismo aportó como autor), realizó un concienzudo estudio, con un diseño integral, de los aspectos centrales de la Dirección de Empresas. El estudio incluyó el diseño, elaboración, y análisis de cuestionarios que fueron aplicados en todo tipo de organizaciones. Los resultados le permitieron diseñar y poner a consideración el modelo que a continuación presentamos.

Un punto focal diferente

Likert señaló que existe un tipo distinto de supervisión a la imperante en su época -que era la supervisión basada en “la tarea”- y propone entonces una supervisión basada en “el empleado”. Likert afirma algo que aún hoy suena revolucionario: “Las personas no trabajan en las organizaciones, sino que las personas son la organización”.

Características del modelo

Los Directivos:

1. Ejercen un tipo de control general y no tan específico. No son, como ahora se les llama “micromanagers” es decir, directores que revisan los micro-detalles de la realización de la tarea.
2. Ayudan a sus subordinados a alcanzar mayor productividad. Son facilitadotes, “abren camino” para que los colaboradores no se tropiecen o atoren, (sea consiguiendo recursos, eliminando barreras u obteniendo capacitación específica).
3. Toman en cuenta la opinión de los subalternos. Son empáticos, saben escuchar, observar y aprender de su equipo.
4. Involucran a su equipo en los cambios. Como afirma mi colega Juan Grau, es la mejor manera de implementar dichos cambios (además de que la calidad de la decisión aumenta al tomarlos en cuenta).
5. Se orientan más hacia los resultados que hacia los métodos y procedimientos. Dejan margen de maniobra y libertad a sus subordinados dentro de las reglas del juego establecidas, la cultura y los objetivos.
6. Establecen objetivos y metas de alta productividad que son “alcanzables”. Esta afirmación de Likert es una práctica usual en una de las empresas más innovadoras y admiradas actualmente: Google. En ella se establecen objetivos audaces, con fechas de cumplimiento severas y se da libertad a los empleados para alcanzarlos.

Likert desarrolló su teoría en un entorno principalmente industrial donde los empleados eran, en su mayoría, obreros. Sus conclusiones son sorprendentes, aun hoy en día. Y aunque actualmente ya no suena extraño hablar de organizaciones centradas en las personas, ya que estamos en la época de “empresas inteligentes” donde la creación de riqueza está en las personas, sorprende que Likert lo haya afirmado ¡hace casi 50 años!

[1] Traduttore, traditore, (traductor traidor) dice un refrán italiano, y no podemos dejar de estar de acuerdo. “New patterns of management” admite diversas traducciones. Es difícil traducir la palabra “management”, por eso a menudo la dejamos en inglés. Además, el título quiere reflejar que no sólo es un modelo, sino varios. A reserva de resultar “traidor”, una traducción afortunada podría ser “Nuevos patrones de dirección” o “Nuevas formas de gobernar la empresa.”

Los empresarios hacen la diferencia: el legado de los hermanos Gallo

Cuanto falleció Ernest Gallo, tenía 97 años. Con una receta para hacer vino -que obtuvo de una biblioteca pública- y con 5,900 dólares prestados comenzó a fabricar vino como le habían enseñado sus padres, inmigrantes italianos. Deja como legado un imperio vitivinícola en California

En una entrevista a sus 90 años afirmaba “Mi hermano Julio y yo (de la ahora famosa marca “Ernest & Julio Gallo”) trabajamos siempre para mejorar la calidad de los vinos de California y ofrecerlos en la mesa de nuestros compatriotas a un precio accesible. Nos propusimos que los vinos de California fueran reconocidos aquí y en el resto del mundo.”

Los hermanos Gallo se sobrepusieron a una tragedia familiar que los dejó huérfanos. Eran de origen humilde. Y como muchos californianos de ahora –incluyendo a su actual gobernador- eran hijos de padres extranjeros; inmigrantes de primera generación. Supieron organizarse para emprender. Leyeron el entorno - en 1933 terminó la prohibición de producir bebidas alcohólicas. Y vieron una oportunidad, su oportunidad: un consumidor desatendido que quería vino a precio razonable en su mesa. Ernest tenía sólo 24 años, pero estaba listo para emprender.

Como le sucede a quien ve una oportunidad, tuvieron que desarrollar las capacidades para poder aprovecharla: innovando para bajar costos y mantener una buena calidad, cuidando el desarrollo –crucial- de sus canales de venta. También –como hemos comentado en esta columna- supieron dividir el trabajo. Julio, el menor, se enfocó totalmente a la producción, logística, calidad; Ernesto, a la comercialización. A veces los teóricos del management sostienen discusiones de enfoque al mercado o enfoque al producto, ¿de que se trata, de lograr un excelente producto, al que acudirá el mercado, o de “escanear” el entorno en busca de necesidades insatisfechas (o mal satisfechas) y organizar a la empresa para satisfacerlas? Se trata de una discusión estéril, de pocos matices (blanco o negro). Y la solución no es blanca ni negra, es gris: se logra combinando ambos enfoques. Así lo entendieron, e hicieron los hermanos Gallo.

Partieron de la premisa de que al hombre le agrada el vino. Y una vez detectada la oportunidad y el objetivo, hicieron una propuesta de valor: vino de calidad, proveniente de California, a precios razonables, con muy buena distribución. Es una propuesta simple. A partir de ella se genera una red de capacidades, habilidades y recursos para poder realmente cumplirla.

A veces las habilidades y recursos se tienen, pero en la mayoría de los casos hay que obtenerlos, desarrollarlos, fortalecerlos. Y así lo hicieron.

Actualmente se estima que la compañía que forjaron vende 75 millones de cajas (900 millones de botellas) al año. El Director General actual, Joseph Gallo, es hijo de Ernest. Julio falleció en 1993. Tanto Julio como Ernesto fueron corteses pero tenaces. Su fortaleza -esa virtud de quienes saben arremeter cuando todo indica no hacerlo, pero también resistir, -como fuertes columnas- ante la adversidad fue una de las virtudes que poseyeron, y que se encuentra a menudo entre los emprendedores.

Si la calidad y variedad de los vinos californianos no se pone en duda, es en parte gracias a la labor de estos dos hermanos, quienes con muy poco dinero, pero con inteligencia y voluntad forjaron todo un imperio. La zaga de los hermanos Gallo representa la enorme influencia que tiene la empresa -para bien y para mal- en la sociedad y la responsabilidad de quienes la dirigen.

Recuadro: Los buenos negocios, como el buen vino, mejoran con el tiempo siempre y cuando al negocio - como al buen vino - se le cuide desde el inicio a la hora de formularlo, y se le dé la oportunidad de madurar adecuadamente, sin apresuramientos, cuidando y controlando las variables del entorno.

Puente de Mando



“Puente de mando” es el lugar donde el capitán de barco dirige a la nave. El símil de un capitán de barco con un director de empresa es muy acertado, y tremendamente análogo.¿Cuáles son las tres actividades esenciales de un capitán?ø Diagnosticar con precisión el punto donde se encuentra. Decidir a dónde y cómo quiere llegarø Conducir la nave hacía ese destinoUn director de empresa básicamente tiene que ejecutar esas tres mismas actividades:1) Elaborar un Diagnóstico (el punto de partida). Consiste en determinar claramente la situación en que se encuentra la empresa. Para ello el director debe poseer dos cualidades: objetividad para que muy fríamente (con mente de hielo) determine cuáles son las oportunidades y las amenazas existentes, las cuales están muy relacionadas con las propias capacidades, (habilidades, recursos y limitaciones). Para lograrlo, requiere la segunda cualidad: la humildad, es decir, la objetividad hacia sí mismo y la empresa.2) Realizar un análisis de alternativas y... tomar una decisión (el punto de llegada) para determinar la meta que debe alcanzarse. Establecer también cómo se alcanzará (plan de acción) y enlistar los recursos y habilidades necesarios para su logro. Para esta actividad se requieren dos cualidades: magnanimidad o afán de logro, magnanimidad (alma grande = magna anima), para proponerse objetivos audaces, difíciles, realistas, pero que impliquen esfuerzo y entrega y otra cualidad: audacia o capacidad de riesgo; es decir, valentía ante las dificultades y la disposición de asumir el compromiso y el conflicto que conlleve.3) Ejercer el Mando (es decir ejecutar) que consiste esencialmente en impulsar a los hombres (y a uno mismo) para alcanzar la meta. Aquí son necesarias tres cualidades: constancia que permite llevar a cabo lo que nos proponemos. A veces las dificultades no las vemos como son hasta que se presentan en la realidad. La constancia nos permite dar seguimiento a lo decidido, evitando que se vuelvan proyectos inacabados, o cabos sueltos. En una entrevista al gurú del management Peter Drucker le preguntaron a que ejecutivos del siglo XX admiraba más, dio dos nombres, Jack Welch (Director de General Electric por 20 años) y Alfred Sloan, el legendario Director de la General Motors (de mediados de 1920 hasta los 50’s). Una de las principales cualidades de Sloan, que llevó a GM a ser por varios años la mayor empresa del mundo, era precisamente la constancia. Es legendario lo bien que manejaba las reuniones y el excelente seguimiento (constancia) que les daba.4) Ejercer el mando exige también confianza en los demás, pues a través del equipo de trabajo se alcanzarán los objetivos y se realizará el futuro deseado. Finalmente, el director requiere fortaleza, que en sus dos acepciones (atacar y dirigir) le permitirá tomar la iniciativa y acometer, y también -como una sólida columna-, resistir carga y embates con firmeza.A la hora de hacer el diagnóstico el director se está enfrentando la realidad, tal cual es, y no como quisiera que fuese. En cambio, a la hora de decidir y de ejecutar entra el “deseo” donde aparece cómo se quiere transformar la realidad. En la primera parte entra la inteligencia, en la segunda entra el corazón y la voluntad.El capitán de un barco, el director de una empresa, ponen su inteligencia, visión, voluntad y corazón en fijar el rumbo y conducir hacia él. El puente de mando es el punto de mejor visibilidad y autoridad, desde donde dirigen a otros hacia ese destino.

La Alegría (y la Satisfacción) de Aprender


Aprendizaje como actitud quiere decir “mente abierta”. Esto le escuché hace casi 30 años a mi maestro el Dr. Carlos Llano en octubre de 1977 y se me quedó grabada para siempre. Fue durante una conferencia de bienvenida a quienes entonces iniciábamos el Master en el IPADE - una conferencia que he escuchado más de 20 veces, y no pierde su frescura. El requisito primordial, antecedente para aprender es precisamente la “mente abierta”: esa actitud de apertura a nuevas ideas, y que es antecedente para escuchar (más que oír) u observar (más que ver), es decir, entender. Sí, mente abierta contrapuesta a la cerrazón de quien cree que todo los sabe; la del que cree que domina lo que hay que saber, la que no se abre a nuevos conocimientos… la que siempre dice lo mismo.

Aprendizaje como prueba y error. Implica tener tolerancia y capitalizar los errores. Mi prima Nuria lo entendía perfectamente, cuando a los 8 años afirmaba con autoridad: Para aprender a patinar tienes que caerte 8 veces, ya que te has caído esas 8 veces, podrás patinar. Que lástima que conforme crecemos nos va dando miedo caernos…

Aprender como algo común y corriente. Quien aprende no es alguien que se esfuerza puntualmente; no se trata de un esfuerzo aislado. Se trata más bien de una actitud, de un estilo de vida. Se trata de mantener siempre la curiosidad, el deseo de profundizar, de ir más lejos, de conocer más y mejor, como algo natural; como un hábito, algo que surge espontáneamente.

Aprender no es cuestión de edad, es decir no se necesita ser joven para aprender. Mi hijo Carlos tuvo en el kinder una maestra -Miss Lore-, que decidió, cuando ya tenía más de 50 años, cursar la licenciatura en pedagogía. Así que cerca de los 60 años presentó su examen profesional y se recibió. Y si mal no recuerdo, creo que me dijo “Mira, cuando tenía 54 años me dije, a los 59 puedo ser la misma, o puedo ser licenciada en pedagogía, decidí lo segundo…”, ¡Caray!, eso es tener deseos, anhelos y capacidad de aprender.

Le bonheur de aprendre. Francois de Closets, el autor francés le dedicó un libro a este tema, (La alegría de aprender) y sin entrar en detalles, la pregunta que plantea en su obra invita a una profunda reflexión ¿Por qué de niños nos encanta aprender (es el 100% de lo que hacemos cuando niños) y por qué cuando crecemos perdemos esa alegría (bonheur)?

Aprender produce satisfacciones. ¿Por qué? Porqué aprender nos autentifica como seres capaces de transformar la realidad. Porque aprender ensancha nuestra mentes, aumenta nuestros conocimientos, perfecciona nuestras habilidades. Si pudiéramos establecer con precisión el momento en que aprendemos, sabríamos que hay un antes y un después, y constataríamos que después de aprender… somos mejores, pues sabemos más, y podemos hacer más.

Aprender y Aprendre: En francés aprender se dice aprendre, ¿Qué chiste tiene? Que prendre quiere decir prender, es decir tomar, aprender es tomar para nosotros, y más que tomar: como decimos los mexicanos es “agarrar”, sí tomar con garra, tomar para nosotros; eso es aprender: hacer propio algo externo.

Aprender para obtener mejores resultados. Aprender, como lo hemos comentado en otras ocasiones, es un proceso que: primero, nos hace adquirir conocimientos, interiorizar las ideas; segundo, nos ayuda a a modificar nuestra conducta hasta que –tercero- obtenemos mejores resultados, sea en habilidades, sea en destrezas, sea en recursos o en capacidades. Al principio de este proceso de aprendizaje: mente abierta. Al final: mejores resultados. Aprendemos no para ser más instruidos, aprendemos para poder transformar la realidad, logrando mejores resultados.

Aprender satisface porque ejercitamos inteligencia… y también voluntad. Como comentábamos en el punto anterior, primero quizá ejercitamos la inteligencia, para entender nuevas ideas o conceptos. Pero después, a la hora de modificar nuestra conducta para obtener mejores resultados, hay que ejercitar la voluntad. Sucede como con quien lee y se convence de que fumar es peligroso: primero la inteligencia le aclara el punto, pero para dejar de fumar, tendrá que echar mano de su inteligencia y de su voluntad. Y la sensación de dominio de uno mismo, en términos de entender y en términos de lograr nuevos comportamientos y mejores resultados, es un a sensación de logro individual realmente muy satisfactoria.

El cúmulo: aprender a aprender. Lo dijo Bill Gates, fundador y presidente del consejo de la temible Microsoft: nuestra principal, nuestra única ventaja competitiva es la capacidad de aprender, y especificando aun más, de aprender rápidamente.

Preparados para servir


Podríamos hablar de dos tipos de organización, situadas en dos extremos: el extremo del lucro y el de la beneficencia. Por un lado teníamos a la clásica empresa capitalista “salvaje”, orientada 100% a generar utilidades como objetivo primordial y casi único, en el otro extremo teníamos (aquí estaría prohibido dentro de cierta óptica de hablar de empresa) a la organización “non-profit”, la ahora llamada empresa “no- lucrativa” ofreciendo benéfica y bondadosamente un servicio a la comunidad; a veces con carencia de medios materiales y económicos, pero con la fuerza de sus voluntarios que le ayudan a la “entrega del servicio” (Dichos voluntarios, por ejemplificar, podían ser socorristas de la Cruz Roja, coordinadores de grupo en Alcohólicos Anónimos o bomberos voluntarios).

Son dos extremos que separamos para entenderlos mejor. Pero, si lo analizamos bien, no tan alejados en la realidad. Ahora la empresa “capitalista” tiene que tomar en cuenta los personales intereses, deseos y aspiraciones de quienes a ella ingresan y la empresa no- lucrativa tiene que manejarse con criterios de eficacia exigente, para aprovechar al máximos sus escasos recursos.

Uno de los puntos donde ambas empresas convergen mayormente es precisamente en la llamada “Actitud de Servicio”, ¿Qué factores habría que considerar al respecto? A continuación señalamos algunos:

Hacer algo por lo demás, sin pensar egoístamente sólo en uno mismo. Tratar de beneficiar a la sociedad entregando algo, ya que la solidaridad, el querer el bien de los demás, el deseo de sentirse útil no ha desaparecido. Aunque vivamos en una sociedad que quizá algunos cataloguen como monetizada o mercantilista, todavía existe el deseo de ayudar, de dejar las cosas mejor de lo que las encontramos, y si no ¿por qué una persona se enrola en la Cruz Roja, en los Scouts, como voluntario? ¿ La sola razón de mercado quizá nos haría pensar que no les deja nada (como dice Carlos Llano ¿a quién le pasan la factura?). Si se comprometen es para hacer la diferencia, aunque sea con “poquito”. Dicen que una vez le preguntaron la Madre Teresa que porque hacía lo que hacía, que finalmente sólo eran unas 1,000 ó 2,000 monjas y que ante tanta pobreza y abandono eran sólo unas gotas de agua dentro de un océano, a lo que la Madre Teresa respondió “Bueno, tiene usted razón, pero el océano está hecho de muchas gotas”. Ese hacer algo por los demás es dar ese buen ejemplo de verdadera caridad que el mundo actual tanto necesita.

Tener la disponibilidad (el deseo y la capacidad) de querer ayudar. Querer ayudar, querer hacer algo útil no sólo es cuestión de desearlo (aunque es un buen principio), no consiste sólo en una sonrisa amable. Querer ayudar implica también tener la capacidad de hacerlo. Así, un buen socorrista de la Cruz Roja se preocupará por entrenarse en Primeros Auxilios y después en otros tipo de emergencias que atender. Prepararse para hacerlo bien es parte de su formación; es casi parte de su ser. En el hecho de querer hacer las cosas bien, lleva implícitamente la personal misión de estar preparado.

Entender con objetividad la problemática del otro - de ese otro que se verá beneficiado por el servicio. La mejor manera de darle buen “servicio” es conocer muy bien sus necesidades, su situación, de no ser así difícilmente se podrá dar bien el servicio, es más, puede que ni siquiera sea demandado. Me explico: la Asociación de Scouts de México funciona gracias a un gran número de voluntarios que se encarga de hacer funcionar el programa de actividades. Ahora bien, la preparación de esos voluntarios es mucho más compleja hoy de lo que era hace digamos 30 ó 40 años, cuando la inseguridad para salir de excursión no era tan grande y cuando no había las numerosas alternativas de uso de tiempo libre que tienen los adolescentes de hoy (Internet, video juegos, DVD’s, videos, cable, etc., etc.).

Llenar los zapatos, para que no nos quede grande el paquete. Una actitud de servicio percibida por quien lo recibe, sobre todo si va acompañada de profesionalismo, requiere el compromiso de hacerlo bien, de identificarse con la organización que ha luchado durante años en establecer ese prestigio y por ello mismo de llenar esos zapatos. Quien confía y acude a la Cruz Roja espera el profesionalismo, atención y actitud de servicio por lo que es famosa esta institución; sus voluntarios tendrán que asumir este reto, que siempre conlleva el de cuidar la reputación y el buen nombre de la organización.

La Actitud de Servicio hace la diferencia. Conjuga no solamente el deseo de hacer las cosas bien (ya en sí importante) incluye también el conocimiento profundo de las características y necesidades de quien va a recibir el servicio y, por supuesto, la capacidad de entregarlo, sin dejar fuera -al final, que no al último- la valiosísima confianza que genera la buena actitud de servicio.

Los que se adaptan... sobreviven


Los que se adaptan... están mejor posicionados para evolucionar y crecer

Muchas veces hemos comparado la estrategia de negocios con estrategias de guerra, y también hemos comparado el ciclo de vida de la empresa con el de un ser vivo. Carlos Llano, recientemente ha hablado incluso de procesos de metamorfosis, de transformación de empresas. Él usa el caso de la metamorfosis de gusano a mariposa, como una especie de mejora, de sublimación. En broma, le hice ver que la palabra metamorfosis a mí me recuerda la obra de Franz Kafka del mismo título, donde una persona se vuelve cucaracha. Es decir, también hay metamorfosis que empeoran la situación en vez de mejorarla.

Quiero tratar en esta ocasión el tema de la adaptabilidad aplicada, como siempre, a las empresas. Darwin, en su obra acerca del origen de las especies, afirma que las especies que sobreviven no son las más fuertes, ni siquiera las más inteligentes, sino las que mejor se adaptan. Los dinosaurios eran más grandes, fuertes e inteligentes que las propias cucarachas, las que se adaptaron -y siguen existiendo- son las cucarachas, no los dinosaurios. (No vaya a pensarse que afirmo que hay que hacerse cucaracha…, aunque seguramente el tema puede ser tratado estratégicamente, metafóricamente).

Para seguir con la metáfora, en vez de especies, usaré el término “empresas”. En efecto, las empresas que sobreviven son las que mejor se adaptan, no las más grandes, fuertes o inteligentes. Pan Am, era una empresa grande, orgullo de la aviación, ya desapareció. Enron llegó a ser una de las 7 empresas más grandes del mundo, fuerte en recursos (y en inteligencia) sus dirigentes están en la cárcel (bueno, el “arquitecto” de esa empresa, el que la ideo, Ken Lay falleció de un ataque cardiaco durante el juicio). Control Data Corporation fue en su momento una de las 4 mayores fabricantes de computadoras (Main frames) que conjuntaba un grupo de brillantes ingenieros y desarrolladores (Inteligencia) y también ya desapareció.

En cambio WalMart, que se fue adaptando a las necesidades de sus mercados originales, ofreciendo buena calidad (buenas marcas) a buenos precios, esforzándose incansablemente por bajar los costos, en sólo 50 años se volvió la empresa más grande del mundo en 2004, según los estándares de Fortune (en 2005 la rebasó Exxon, gracias al incremento de los precios del petróleo), pero en 2007 WalMart es de nueva cuenta la número 1 con ingresos de más de 350 mil millones de dólares.

Es decir, lo que interesa es saber adaptarse, observar y entender muy bien el entorno, a nuestro mercado, al segmento elegido, los clientes y sus necesidades, la manera en que las satisfacen… y observar, observar y observar (está 3 veces y no es error de tipografía) observar para entender muy bien la realidad y poder así adaptarse a ella.

Dos organizaciones tipo

Supongamos dos diferentes organizaciones, casi diametralmente opuestas (como académico confieso que es un ejemplo de pizarrón, pero ayuda a entender el concepto).

Organización 1. Tiene una Jerarquía bien definida, con un Liderazgo centralizado y alta co-dependencia entre las partes. Quienes en ella trabajan son especialistas. La organización 1 opera guiada por políticas y procedimientos

Organización 2. No está organizada jerárquicamente, funciona más bien en Red, el Liderazgo se haya distribuido en toda la organización, podríamos decir que es Suelta, y hay menos co-dependencia entre sus partes, (más apropiadamente podríamos hablar de interdependencia entre sus partes). Quienes en ella laboran más que especialistas son generalistas (que poseen una gran capacidad de síntesis, es decir que o ven sólo lo que les corresponde –su tramo de especialidad- sino que saben ver el todo, saben ver las partes en el todo y cómo esas partes se relacionan) y finalmente, más que por políticas y procedimientos, está guiada por reglas simples, flexibles (es decir existe una Cultura donde lo que impera son los valores compartidos, más que reglas o procedimientos).

¿Cuál será la empresa que tendrá mayores posibilidades de sobrevivir? ¿Cuál de estas dos se adaptará mejor? Muy probablemente la segunda. Cuando las empresas comienzan, en su primera fase de vida, no tienen reglas rígidas, simplemente tratan de sobrevivir (como observó Darwin) y por ellos tienen que tener una gran capacidad de adaptación… lástima que a medida que crecen, se vuelvan rígidas, den por hecho lo obtenido y poco a poco empiecen a perder esa valiosísima capacidad de adaptarse.

Innovando al estilo Google


Recientemente visité de nueva cuenta con un grupo del programa de Alta Dirección en Innovación y Tecnología del IPADE el afamado Sillicon Valley (el valle del Silicio) en California. Me llamaba la atención cómo la combinación de ideas, talento y recursos económicos habían permitido la creación de empresas innovadoras y emblemáticas.

Sin duda, una de estas empresas (que nos ofreció una visita y demostraciones en el viaje mencionado) es Google, el proyecto de dos estudiantes de doctorado de la Universidad de Stanford, (Larry Page y Sergey Brin). Su tesis se las dirigía uno de los más reconocidos expertos en Computación (mexicano por cierto, y doctor por Stanford en Computer Science, el Dr. Hector García-Molina). Google ha sido una empresa muy innovadora, una de las preferidas de quienes buscan trabajar en Sillicon Valley.

A cargo de la innovación está Marissa Mayer, una de las mujeres más talentosas de Google. Su título es algo así como; “vicepresidente de nuevos productos y experiencia de usuarios”. Fue la primera ingeniera en ser contratada en Google (es la empleada número 20), egresada de Stanford (Computer science y Symbolic Systems), con patentes pendientes a su nombre en Inteligencia Artificial.

En la búsqueda de lograr Innovar…, en una empresa muy innovadora, Mayers a creado lo que ella llama las 9 nociones de Innovación, que presentamos a continuación, vale la pena reflexionar sobre ellas:

1. Las Ideas llegan de todas partes, todos pueden aportar, todos tienen que aportar, Google espera innovación de cada uno de sus empleados, (agrega Mayers, ... de todos, hasta de los que están en Finanzas).

2. Hay que compartir lo más que se pueda (Información= Intranet). Cada idea, cada proyecto, cada deadline (plazo de terminación) debe estar accesible a todos vía Intranet, para que todos sepan hacia donde van los tiros; para que todos puedan apoyar; para que sepan cuando se espera concluir cada idea y tengan el “sentido de urgencia” para aportar a tiempo.

3. ¿Es usted brillante? Google contrata talento. Los directores, Larry Page y Sergey Brin son los que aprueban las contrataciones, y hablando de actitudes vs. aptitudes, ellos valoran a la Inteligencia sobre la Experiencia

4. Google otorga “Licencia” para perseguir sueños. En la empresa, todos tienen un día “libre” a la semana para dedicarse a perseguir su sueños. De ese día “libre” (de ese 20% de tiempo) proviene el 50% de las innovaciones.

5. Se busca Innovación; no perfección instantánea. Google hace lanzamientos de prueba. Primero pequeños tests beta, luego ya perfeccionada la idea, vienen los lanzamientos a lo grande.

6. Convencer con datos, no con negociación, no con lo que me gusta. Se trata de insistir en la realidad, y Marissa Meyers desalienta usar la frase “me gusta...” en reuniones. Prefiere que se usen medidas, datos objetivos.

7. La creatividad es compatible con restricciones, Meyers va mas lejos al afirmar que la creatividad “ama” las restricciones, para ella hay que dar a cada quien (para que la tenga clara) la visión, las reglas para llegar a ella..., y, por supuesto, una fecha límite.

8. Preocúpese del uso y de los usuarios, no del dinero. Se trata de producir algo muy simple de usar y “agradable”, fácil de querer ..., y, como dicen en Estados Unidos money will follow, es decir los ingresos vendrán casi en automático, (es inevitable pensar en las 70 millones de iPods vendidas, simples, fáciles de usar, “adorables”…, y muy rentables para Apple, que las diseña, produce y comercializa).

9. No “aniquile” los proyectos..., transfórmelos. Aun cuando sean un fracaso, siempre hay algo rescatable..., a veces el mejor aprendizaje es el que viene después de un sonoro fracaso.

Google es una compañía Innovadora, a pesar de su corta edad, ha sido tremendamente exitosa, la historia no se ha terminado. No sabemos con precisión donde estará en 10 ó 15 años, y muy probablemente estamos observando sólo la primera etapa de su curva de crecimiento. Sin embargo, hay mucho que observar.., y mucho que aprender. Finalmente un buen proceso de aprendizaje siempre incluye (y empieza por) tener la mente abierta a nuevas ideas, a nuevos conocimientos, a maneras de pensar diferentes de las nuestras (aunque la firmeza de criterio nos indicará qué aceptar y qué no). Así que esperamos que estas reflexiones sobre las 9 nociones de Innovación de Google hayan resultado interesantes y útiles.

El Directivo Eficaz


Según Bill Gates si hubiera que leer uno (y sólo un) libro de negocios, el recomendaría “My years with General Motors” de Alfred P. Sloan, el hombre que forjó, en su carrera de más de 50 años en esa empresa, a la General Motors, durante muchos años la empresa más grande del mundo.

De hecho, uno de los primeros libros que escribió el recientemente fallecido Peter Drucker era un estudio de General Motors como corporación. El libro lo escribió a finales de los años 40 y seguramente profundizó la admiración que sentía Drucker por Sloan.

Otro ejecutivo al que Drucker admiraba era a Jack Welch, (de hecho para Drucker, a una pregunta expresa, los dos mejores Directores el siglo XX fueron Sloan y Welch). Welch, que dirigiera magistralmente a General Electric durante más de 20 años, ahora ya retirado de GE, se ha vuelto comentarista de negocios, además de escribir su biografía (“Straight from the gut”, que literalmente querría decir: directamente de las entrañas) recientemente, ha publicado en colaboración con la ex-editora de la Harvard Business Review un libro llamado Winning. Con esta misma editora Welch tiene ahora una columna en la revista de negocios Business Week, donde los lectores le hacen preguntas (y el las contesta, al estilo de la Dra. Corazón, pero en temas de negocios).

Tenemos entonces tres pilares del pensamiento del management: Sloan, Welch y, por supuesto, Drucker ¿Qué podemos aprender de ellos, que fueron tremendamente eficaces? Las claves están en el libro de Drucker (The Effective Executive Revised , Harperbusiness, 2002 , ISBN: 0060516070 (En español: El Ejecutivo Eficaz, Sudamericana y Apóstrofe, ISBN: 9500714515)). Una edición especial (corregida por Drucker) será su obra póstuma y, tan recientemente como junio de 2004, Drucker hacía un resumen sobre lo que tienen en común los líderes efectivos (What makes an Effective Executive, junio 2004, Harvard Business Review).

Usando ejemplos del estilo de dirección de Welch y de Sloan, Drucker organiza sus consejos de la siguiente manera:

¿Qué debo estar haciendo ahora mismo?

I) Obtenga el conocimiento que necesita.
a) Pregunte, insista en la realidad e identifique qué es lo que hay que hacer.
b) Identifique qué es lo correcto (lo que se debe hacer) para la empresa, es decir ¿Qué es lo que le conviene a la empresa?
Cada 5 años Jack Welch se preguntaba ¿Qué es lo que hay que hacer ahorita? Y cada vez identificaba una nueva prioridad. Cuando fue nombrado director de GE el quería internacionalizar, pero se dio cuenta de que lo correcto en ese momento era arreglar la operación y ocupar el liderazgo en los sectores. Drucker (hablando de lo correcto) lo afirmaba en uno de sus aforismos “No hay nada más triste que ver a alguien hacer muy eficientemente…, lo que no debería estar haciendo.”

Soy responsable por mis decisiones

II) Convierta su conocimiento en acción
c) Desarrolle (formule) planes de acción.
d) Que cada quien (incluyéndose obviamente usted) se haga responsable de sus decisiones; cada quien debe asumir la responsabilidad de sus decisiones
e) Asuma la responsabilidad de comunicar.

Veo oportunidades en vez de problemas

f) Enfóquese en oportunidades, no en problemas.

El plan de acción es simplemente una declaración de intenciones, más que un compromiso, no es un “corsé”. Drucker usa el ejemplo de Napoleón, quien afirmaba que ninguna de sus brillantes batallas había sido exactamente como la había planeado, pero que, aún así, planeaba meticulosamente cada una de sus batallas. Hay que actuar, pero siguiendo las intenciones del plan. Drucker llega al detalle de decir que cada decisión debe tener: un responsable para efectuarla: una fecha límite para efectuarla; los nombres de quienes serán afectados para informarles y que la entiendan y, por último, los nombres de quienes no serán afectados, pero que deben conocerla. De otro modo la decisión no sirve.

Reuniones eficaces

III) Asegure que todos en la organización tengan que rendir cuentas

g) Que sus reuniones sean productivas
h) Piense y diga “Nosotros” en vez de “Yo”
Hay distintos tipos de reuniones. Sepa al tipo de reunión que asistirá. Si se trata de discutir, de escuchar reportes, de informar a un superior o simplemente una reunión social. Volverlas productivas requiere disciplina, (para empezar y para terminar) y darles seguimiento, que es igual o más importante que la reunión misma. Para Drucker el maestro incontestable del seguimiento era Sloan que en sus 30 años de director tenía 6 reuniones mínimo por semana, siempre con su formato: iniciaba anunciando el propósito de la reunión, escuchaba bien, al final resumía, se levantaba y se iba, inmediatamente escribía un breve memorandum con el resumen, las conclusiones y los compromisos, las fechas de cumplimiento y el responsable, y le enviaba una copia a cada uno de los que estuvieron en la reunión. Sloan, a través de estos memos, actuó como un directivo eficaz.
Al decir “nosotros” en vez de “yo” el directivo reconoce que él es el responsable, pero que su autoridad está basada en la confianza que la organización tiene en él. Por lo tanto, piensa primero en los objetivos de la organización (nosotros) que en los propios.

Sí, hay diversos tipos de ejecutivos, con estilos a veces muy diferentes: distintas personalidades, capacidades, debilidades, valores y creencias. Sin embargo si algo tienen en común es que identifican lo que hay que hacer (lo correcto)… y lo hacen. Termina Drucker afirmando “La eficacia es una disciplina, y como toda disciplina puede ser aprendida y hay que ganársela”

El arte de estar preparado


Qué tanto podemos prepararnos para lo que viene? La pregunta no es desechable, pues precisamente de ello depende el éxito o fracaso de nuestras empresas. Ante un entorno cambiante (y vaya si cada vez es más cambiante) estar preparados nos permite adaptarnos. Recordemos la ley de “Darwin”, no son los más fuertes los más grandes, ni siquiera los más inteligentes los que sobreviven; sobreviven los que mejor se adaptan. Consideremos algunos puntos al respecto:

Proactividad, anticiparse. Preguntarse a menudo ¿Qué podría pasar? Es tan importante el tema que Stephen Covey lo marca como una de las características de la gente sumamente eficaz (en su afamado best-seller: Los 7 hábitos de la gente altamente eficaz) y hasta el conocido Andy Grove, uno de los fundadores de Intel lo plasmaba en el título de su autobiografía “Sólo los paranoicos sobrevivirán” con lo que quería dar a entender que constantemente habría que estar pensando quien es el que va a acabar con nosotros (como si padeciéramos el delirio persecución propio de los paranoicos).

Prepararse lleva tiempo (que es un recurso). Y es que además de requerir tiempo, es una actividad que muchas veces no es urgente. Y como a veces nos la pasamos resolviendo urgencias, cuando no hay urgencias tendemos a bajar la guardia y tomárnoslo con calma. Grave error. Esos momentos de calma deben ocuparse para atender lo importante (que no siempre, casi nunca, es urgente) invertir en aprender, en capacitarse, en preparar lo que necesitaremos, en pre-llenar las formas, en ordenar el sitio de trabajo, en tener en orden papeles, licencias y permisos que pensamos serán necesarios, es algo que lleva tiempo, pero que nos permitirá recibir preparados lo que venga, cuando ya no contemos con ese tiempo.

Prepararse significa desarrollar capacidades, adquirir habilidades, hacerse de recursos. Prepararse es una actividad seria, que pide dedicación, aprender cosas (adquirir conocimientos) desarrollar y ejercitar habilidades (como un deportista) lleva tiempo, rutinas, ejercicio. Hacerse de recursos también, con orden, pensando en el objetivo, desechando lo que estorba o quita tiempo. Prepararse es desarrollar capacidades.

Prepararse significa pensar en “escenarios”. Muchas veces el enemigo es desconocido. No sabemos qué va a pasar, por eso es tan importante pensar en escenarios, pensar en cosas que probablemente podrían pasar. Ponernos en el contexto de “que pasaría si…” nos permitirá identificar acciones que debemos emprender para estar preparados. Además, considerar diversos escenarios nos permite darnos cuenta de que el futuro no será una mera continuación o proyección del presente: habrá rupturas, habrá cambios fuertes, difíciles de predecir o visualizar si no ponemos un esfuerzo para analizar los posibles escenarios.

Prepararse resulta más importante, y a la vez más difícil, especialmente en los tiempos turbulentos en que vivimos. Cuando vamos en un río con corriente mansa, podemos adaptarnos fácilmente y navegar, pensar en otras cosas, no usar todos nuestros recursos, dejándonos llevar placidamente. En cuanto entramos en aguas turbulentas se requiere de toda nuestra habilidad (cerebral y muscular) para salir adelante. Los tiempos que vivimos ahora son más parecidos a esos ríos de aguas turbulentas.

Prepararse es planear. Y aquí volvemos a ensalzar “el plan”, del que hablábamos en alguna columna reciente. Preparar el plan nos permite anticipar mentalmente lo que hay que hacer para estar preparado. (Napoleón afirmaba que ninguna de sus batallas había salido conforme al plan que él había preparado, y eso que las preparaba meticulosamente… y las ganaba). Preparar el plan nos obliga a formularnos (y respondernos) preguntas difíciles. Nos obliga a mirar hacia el futuro y a mirar hacia fuera. Nos pide comunicarnos con nuestro equipo; todo ello para estar mejor preparados.

Estar preparado no es improvisar, es reaccionar con conocimiento. No es saber cuando se presentará un imprevisto, pero sí saber actuar cuando esto suceda. Implica también tener la habilidad de tomar decisiones bajo presión, apoyado en capacidades desarrolladas con cuidado. Es, en resumen, estar preparado.

Ser profesional. Un profesional los es - usamos el término en ambos sentidos- primero porque ejerce alguna profesión, y segundo porque lo que hace lo hace con profesionalismo. (hace las cosas bien, a la primera). ¿Qué características tiene? Está siempre orientado a la solución, se involucra apasionadamente en lo que hace, no compromete principios ni valores y le interesa más el “ser” que el tener.

En resumen una persona que está preparada, quizá no sepa con certeza lo que le depara el destino, pero será capaz de tomar decisiones de calidad cuando se requiera; decisiones que tendrán una buena probabilidad de ser correctas. Estar preparado hará la diferencia.

Dejar huella, hacer camino



Con cariño a mi maestro, Don Miguel Martínez

Todo pasa y todo queda, pero lo nuestro es pasar,
Pasar haciendo caminos. Caminos sobre la mar
Antonio Machado (1898-1937)

por Carlos Ruiz González*

En la segunda mitad de la década de los 60’s pasé de primaria a secundaria: un cambio fuerte para alguien de 12 años. En aquel entonces cursábamos un “taller”. Las alternativas eran tres: estructuras metálicas, electricidad, radio. Yo cursé las dos últimas. En electricidad hacíamos, entre otras cosas, “amarres”, es decir uníamos cables entre sí. Había varios tipos, con sus correspondientes nombres (el “Western” corto, el “Western” largo” el “Cola de rata”, etc.). Por otra parte, en el taller de radio construimos un pequeño radio (de un bulbo).

Una parte interesante de estos talleres es que a veces teníamos que ir a comprar material al centro de la ciudad de México, que por cierto todavía no se llamaba el “centro histórico”, se llamaba simplemente así: el centro. Comprábamos cable, “Spaghetti” (que era un tubo flexible, de plástico de colores para cubrir el cable), resistencias (con colores que identificaban su capacidad) y otras tantas cosas. Íbamos los sábados en la mañana, al “pasaje López”, y aprovechábamos para comernos algún antojo.

Exigencia y satisfacción

Han pasado casi 40 años, y hoy sigo arreglando cosas en la casa; usando alambres y cinta de aislar. Y cuando termino cada arreglo, siempre pienso en las enseñanzas de mi maestro de esos dos talleres: el profesor Miguel Martínez.

Vivimos en una época en que nos gusta obtener todo de inmediato, una época que no siempre se valora el tiempo y el esfuerzo que exige hacer las cosas bien: hacerlas bien para que no haya que volverlas a hacer. Hacerlas bien porque es así como nos sentimos bien con nosotros mismos.

Para mi maestro, el profesor Martínez hubiera sido muy fácil dar por bueno el trabajo que le presentábamos, pero no era así. Exigía y exigía para sacar lo mejor de nosotros. Exigía para que sólo nos sintiéramos satisfechos en la medida en que nosotros mismos nos exigiéramos hacer las cosas bien.




Conectarse a la perfección: una enseñanza de vida

El pudo haber sido menos exigente -entre quienes estábamos en secundaria era casi seguro que ninguno sería electricista. Pero no, Miguel Martínez sabía exigir. En aquellos tiempos me preguntaba porque tanta exigencia en algo aparentemente banal, como hacer una conexión, o unir un cable a una clavija o instalar un apagador. Ahora, varios años después, me doy cuenta de que, de manera práctica, nos estaba enseñando a cuidar los detalles, a hacer las cosas bien, a demandarnos perfección desde el principio y en lo aparentemente simple, hacerlo bien. Después vendrían batallas quizá más complicadas, o rudas, pera ya estaríamos preparados por habernos exigido en lo inicial.

Recuerdo también que además de exigirnos nos aconsejaba dar buena impresión, dejar las cosas en orden, bien hechas; asombrar no con palabras sino con hechos. Insistía en que para destacar no hay que echar mucho “rollo” sino dejar que nuestras obras, nuestros logros (trabajo bien hecho) hablen por nosotros.

Hacer las cosas bien tiene consecuencias, una persona que hace las cosas bien es mejor persona, casi hasta podría afirmarse al revés, quien hace cosas de calidad es una persona de calidad. Además, haciendo las cosas bien hacemos algo por los demás,:
1º el que recibe nuestro trabajo estará satisfecho,
2º si vivimos de nuestro trabajo, el trabajo bien hecho nos dará de comer a nosotros y a quienes dependen de nosotros y
3º hacer bien el trabajo se vuelve una manera de dar buen ejemplo a quienes nos ven hacerlo bien.

De principio a fin

Un empresario, un directivo exitoso se caracteriza por ello, por hacer las cosas completas, por terminar lo que hace, por dar el ejemplo no con palabras, sino con hechos.

La mejor educación es la de hábitos, esos hábitos que, si son buenos y practicados de manera constante, se convierten en virtudes. En la década de los 60’s un profesor infundía esas virtudes en un grupo de adolescentes de 12 y 13 años que hacían amarres con alambres y arreglaban radios. Quizá no se trata de algo que a los ojos contemporáneos resulte muy glamoroso, pero para quienes lo vivimos resultó una enseñanza valiosísima. Muchas gracias profesor Martínez.

La matriz del Boston Consulting Group


Uno de los principales problemas que tienen que resolver los directivos de empresas es como asignar los recursos, especialmente en el caso de empresas que participan en “negocios” diferentes. En efecto, si sólo se participa en un negocio, pues hay que apoyar al negocio con los recursos existentes, pero si se trata (como cada vez es más común) de empresas que están en dos o más negocios[1], hay que decidir a cuál conviene apoyar más.

Por ejemplo, supongamos que un empresario mediano, en una ciudad de tamaño regular tiene tres negocios distintos: una gasolinera, un restaurante y una distribuidora de material para la construcción. Se trata de tres negocios diferentes que ofrecen productos y servicios diversos a variados segmentos de mercado.

Si los encargados de cada negocio requieren, digamos, 200 cada uno para invertir y el empresario sólo dispone de 400, tiene que tomar una decisión de asignación de recursos, ¿le dará la tercera parte a cada quien? O, mejor, ¿evaluará cuáles dos de los tres negocios ofrecen mejor potencial? Esto último suena más lógico, y precisamente para resolver este tipo de problemas, a distintas escalas, los consultores del Boston Consulting Group (BCG) crearon esta matriz a principios de la década de los 70’s.

Y no se trata solamente de recursos económicos, (que son importantes) se trata también de otros recursos también escasos (ejecutivos, ubicaciones, tecnología, equipo, transporte, espacios de publicidad, etc.) Los recursos, además de ser casi siempre escasos, a veces resultan críticos. Es ahí donde la decisión de cómo asignarlos se vuelve neurálgica

Comparando peras con manzanas. Volviendo a nuestro ejemplo ¿Cómo comparar un restaurante con una gasolinera? El BCG propone ubicarlos en una matriz que mida 1) qué tan atractivo es el segmento en el que están y 2) qué tan fuerte es la posición de nuestro negocio en ese segmento, y de esta manera ya se pueden comparar.

Para medir estas categorías la propuesta concreta del BCG es: (1) Lo atractivo del sector se mide según el crecimiento del mismo (a mayor crecimiento, mayor atractivo) y (2) la posición de la empresa en el sector se mide, sea poniendo su participación de mercado en el sector o, más sofisticadamente, comparando la participación de mercado propia con la del líder y, si se es el líder, con la del competidor mas cercano.

Dos suposiciones importantes. Los creadores de la Matriz asumen dos cosas. (1) Una mayor participación de mercado generalmente implica, por el efecto de la curva de experiencia, una mayor eficacia en costos y por lo tanto mayores utilidades y mayor generación de efectivo y (2) Un mercado en crecimiento requiere inversiones en activos para aumentar la capacidad. Por lo tanto, la posición de cada negocio en la matriz nos indica qué tanto efectivo genera y requiere.

Estas dos categorías nos dan una matriz como la que se muestra en la figura. Una vez que ya se ha determinado la posición de cada uno de los negocios en la matriz, se colocan en la matriz como círculos, donde el área de cada círculo será proporcional al volumen de ventas de cada negocio.

Ya acomodado cada negocio tenemos cuatro posiciones posibles -que son diversas posibilidades. Cada una nos da una orientación a seguir en cuanto a la estrategia a adoptar (y los recursos a asignarle) a cada negocio.

Vacas. Unidades de negocio que requieren poca inversión y generan efectivo que puede usarse en invertir en otras unidades de negocio.

Estrellas. Pueden generar efectivo, pero debido a que el mercado crece rápidamente, requieren inversiones para mantener el liderazgo, pues si la estrella es exitosa, cuando el mercado madura, se convierte en vaca.

Signos de interrogación. No se sabe bien. Probablemente requieran recursos para aumentar su participación en el mercado, pero como pueden volverse estrellas, podrían llegar a convertirse en perro.

Perros. Probablemente no necesiten efectivo, pero si lo necesitasen, conviene asignárselo a otro. Si no hay posibilidades de ganar participación de mercado, a menos de que tengan un propósito estratégico claro, la estrategia a seguir es eliminarlos.

Críticas finales. Algunas de las críticas que se le han hecho al modelo son:

· El crecimiento del sector es sólo un factor en el atractivo del mismo; existen muchos otros factores. Asimismo, la participación de mercado es sólo en la posición de fuerza en el sector, hay muchos otros factores (tecnologías disruptivas, por ejemplo, que pueden desbancar al líder rápidamente).

· La Matriz asume que los negocios son independientes, sin embargo a veces un “perro” puede estar ayudando a otros negocios a obtener una ventaja competitiva. (recuerdo una presentación, hace ya muchos años, de la matriz BCG aplicada al grupo VITRO, su “perro” era el negocio minas de sílice, ¡materia prima para la elaboración del vidrio!)

· Como a menudo lo discutimos en el aula, esta matriz depende mucho de la definición de negocio/sector. Un negocio que es líder en su nicho, puede ser un pequeño competidor en el sector ampliado, (de “vaca” pasa a “perro”)

A pesar de su edad y de estas (y otras) críticas, la matriz del BCG sigue sirviendo como un marco conceptual para comprender la posición de distintos negocios en diversos sectores ayudándonos a tomar decisiones al respecto.
[1] Aquí se vuelve crucial entender muy bien en cuantos negocios estamos, es decir cuantas “unidades estratégicas de negocio” diferentes tenemos, para clarificar el concepto recomiendo la lectura del artículo “¿En que negocio estás?” aparecido el año pasado en estas páginas, a quienes estén interesados en el mismo (y me envíen un mail) se los enviaré con gusto.