Según Bill Gates si hubiera que leer uno (y sólo un) libro de negocios, el recomendaría “My years with General Motors” de Alfred P. Sloan, el hombre que forjó, en su carrera de más de 50 años en esa empresa, a la General Motors, durante muchos años la empresa más grande del mundo.
De hecho, uno de los primeros libros que escribió el recientemente fallecido Peter Drucker era un estudio de General Motors como corporación. El libro lo escribió a finales de los años 40 y seguramente profundizó la admiración que sentía Drucker por Sloan.
Otro ejecutivo al que Drucker admiraba era a Jack Welch, (de hecho para Drucker, a una pregunta expresa, los dos mejores Directores el siglo XX fueron Sloan y Welch). Welch, que dirigiera magistralmente a General Electric durante más de 20 años, ahora ya retirado de GE, se ha vuelto comentarista de negocios, además de escribir su biografía (“Straight from the gut”, que literalmente querría decir: directamente de las entrañas) recientemente, ha publicado en colaboración con la ex-editora de la Harvard Business Review un libro llamado Winning. Con esta misma editora Welch tiene ahora una columna en la revista de negocios Business Week, donde los lectores le hacen preguntas (y el las contesta, al estilo de la Dra. Corazón, pero en temas de negocios).
Tenemos entonces tres pilares del pensamiento del management: Sloan, Welch y, por supuesto, Drucker ¿Qué podemos aprender de ellos, que fueron tremendamente eficaces? Las claves están en el libro de Drucker (The Effective Executive Revised , Harperbusiness, 2002 , ISBN: 0060516070 (En español: El Ejecutivo Eficaz, Sudamericana y Apóstrofe, ISBN: 9500714515)). Una edición especial (corregida por Drucker) será su obra póstuma y, tan recientemente como junio de 2004, Drucker hacía un resumen sobre lo que tienen en común los líderes efectivos (What makes an Effective Executive, junio 2004, Harvard Business Review).
Usando ejemplos del estilo de dirección de Welch y de Sloan, Drucker organiza sus consejos de la siguiente manera:
¿Qué debo estar haciendo ahora mismo?
I) Obtenga el conocimiento que necesita.
a) Pregunte, insista en la realidad e identifique qué es lo que hay que hacer.
b) Identifique qué es lo correcto (lo que se debe hacer) para la empresa, es decir ¿Qué es lo que le conviene a la empresa?
Cada 5 años Jack Welch se preguntaba ¿Qué es lo que hay que hacer ahorita? Y cada vez identificaba una nueva prioridad. Cuando fue nombrado director de GE el quería internacionalizar, pero se dio cuenta de que lo correcto en ese momento era arreglar la operación y ocupar el liderazgo en los sectores. Drucker (hablando de lo correcto) lo afirmaba en uno de sus aforismos “No hay nada más triste que ver a alguien hacer muy eficientemente…, lo que no debería estar haciendo.”
Soy responsable por mis decisiones
II) Convierta su conocimiento en acción
c) Desarrolle (formule) planes de acción.
d) Que cada quien (incluyéndose obviamente usted) se haga responsable de sus decisiones; cada quien debe asumir la responsabilidad de sus decisiones
e) Asuma la responsabilidad de comunicar.
Veo oportunidades en vez de problemas
f) Enfóquese en oportunidades, no en problemas.
El plan de acción es simplemente una declaración de intenciones, más que un compromiso, no es un “corsé”. Drucker usa el ejemplo de Napoleón, quien afirmaba que ninguna de sus brillantes batallas había sido exactamente como la había planeado, pero que, aún así, planeaba meticulosamente cada una de sus batallas. Hay que actuar, pero siguiendo las intenciones del plan. Drucker llega al detalle de decir que cada decisión debe tener: un responsable para efectuarla: una fecha límite para efectuarla; los nombres de quienes serán afectados para informarles y que la entiendan y, por último, los nombres de quienes no serán afectados, pero que deben conocerla. De otro modo la decisión no sirve.
Reuniones eficaces
III) Asegure que todos en la organización tengan que rendir cuentas
g) Que sus reuniones sean productivas
h) Piense y diga “Nosotros” en vez de “Yo”
Hay distintos tipos de reuniones. Sepa al tipo de reunión que asistirá. Si se trata de discutir, de escuchar reportes, de informar a un superior o simplemente una reunión social. Volverlas productivas requiere disciplina, (para empezar y para terminar) y darles seguimiento, que es igual o más importante que la reunión misma. Para Drucker el maestro incontestable del seguimiento era Sloan que en sus 30 años de director tenía 6 reuniones mínimo por semana, siempre con su formato: iniciaba anunciando el propósito de la reunión, escuchaba bien, al final resumía, se levantaba y se iba, inmediatamente escribía un breve memorandum con el resumen, las conclusiones y los compromisos, las fechas de cumplimiento y el responsable, y le enviaba una copia a cada uno de los que estuvieron en la reunión. Sloan, a través de estos memos, actuó como un directivo eficaz.
Al decir “nosotros” en vez de “yo” el directivo reconoce que él es el responsable, pero que su autoridad está basada en la confianza que la organización tiene en él. Por lo tanto, piensa primero en los objetivos de la organización (nosotros) que en los propios.
Sí, hay diversos tipos de ejecutivos, con estilos a veces muy diferentes: distintas personalidades, capacidades, debilidades, valores y creencias. Sin embargo si algo tienen en común es que identifican lo que hay que hacer (lo correcto)… y lo hacen. Termina Drucker afirmando “La eficacia es una disciplina, y como toda disciplina puede ser aprendida y hay que ganársela”
De hecho, uno de los primeros libros que escribió el recientemente fallecido Peter Drucker era un estudio de General Motors como corporación. El libro lo escribió a finales de los años 40 y seguramente profundizó la admiración que sentía Drucker por Sloan.
Otro ejecutivo al que Drucker admiraba era a Jack Welch, (de hecho para Drucker, a una pregunta expresa, los dos mejores Directores el siglo XX fueron Sloan y Welch). Welch, que dirigiera magistralmente a General Electric durante más de 20 años, ahora ya retirado de GE, se ha vuelto comentarista de negocios, además de escribir su biografía (“Straight from the gut”, que literalmente querría decir: directamente de las entrañas) recientemente, ha publicado en colaboración con la ex-editora de la Harvard Business Review un libro llamado Winning. Con esta misma editora Welch tiene ahora una columna en la revista de negocios Business Week, donde los lectores le hacen preguntas (y el las contesta, al estilo de la Dra. Corazón, pero en temas de negocios).
Tenemos entonces tres pilares del pensamiento del management: Sloan, Welch y, por supuesto, Drucker ¿Qué podemos aprender de ellos, que fueron tremendamente eficaces? Las claves están en el libro de Drucker (The Effective Executive Revised , Harperbusiness, 2002 , ISBN: 0060516070 (En español: El Ejecutivo Eficaz, Sudamericana y Apóstrofe, ISBN: 9500714515)). Una edición especial (corregida por Drucker) será su obra póstuma y, tan recientemente como junio de 2004, Drucker hacía un resumen sobre lo que tienen en común los líderes efectivos (What makes an Effective Executive, junio 2004, Harvard Business Review).
Usando ejemplos del estilo de dirección de Welch y de Sloan, Drucker organiza sus consejos de la siguiente manera:
¿Qué debo estar haciendo ahora mismo?
I) Obtenga el conocimiento que necesita.
a) Pregunte, insista en la realidad e identifique qué es lo que hay que hacer.
b) Identifique qué es lo correcto (lo que se debe hacer) para la empresa, es decir ¿Qué es lo que le conviene a la empresa?
Cada 5 años Jack Welch se preguntaba ¿Qué es lo que hay que hacer ahorita? Y cada vez identificaba una nueva prioridad. Cuando fue nombrado director de GE el quería internacionalizar, pero se dio cuenta de que lo correcto en ese momento era arreglar la operación y ocupar el liderazgo en los sectores. Drucker (hablando de lo correcto) lo afirmaba en uno de sus aforismos “No hay nada más triste que ver a alguien hacer muy eficientemente…, lo que no debería estar haciendo.”
Soy responsable por mis decisiones
II) Convierta su conocimiento en acción
c) Desarrolle (formule) planes de acción.
d) Que cada quien (incluyéndose obviamente usted) se haga responsable de sus decisiones; cada quien debe asumir la responsabilidad de sus decisiones
e) Asuma la responsabilidad de comunicar.
Veo oportunidades en vez de problemas
f) Enfóquese en oportunidades, no en problemas.
El plan de acción es simplemente una declaración de intenciones, más que un compromiso, no es un “corsé”. Drucker usa el ejemplo de Napoleón, quien afirmaba que ninguna de sus brillantes batallas había sido exactamente como la había planeado, pero que, aún así, planeaba meticulosamente cada una de sus batallas. Hay que actuar, pero siguiendo las intenciones del plan. Drucker llega al detalle de decir que cada decisión debe tener: un responsable para efectuarla: una fecha límite para efectuarla; los nombres de quienes serán afectados para informarles y que la entiendan y, por último, los nombres de quienes no serán afectados, pero que deben conocerla. De otro modo la decisión no sirve.
Reuniones eficaces
III) Asegure que todos en la organización tengan que rendir cuentas
g) Que sus reuniones sean productivas
h) Piense y diga “Nosotros” en vez de “Yo”
Hay distintos tipos de reuniones. Sepa al tipo de reunión que asistirá. Si se trata de discutir, de escuchar reportes, de informar a un superior o simplemente una reunión social. Volverlas productivas requiere disciplina, (para empezar y para terminar) y darles seguimiento, que es igual o más importante que la reunión misma. Para Drucker el maestro incontestable del seguimiento era Sloan que en sus 30 años de director tenía 6 reuniones mínimo por semana, siempre con su formato: iniciaba anunciando el propósito de la reunión, escuchaba bien, al final resumía, se levantaba y se iba, inmediatamente escribía un breve memorandum con el resumen, las conclusiones y los compromisos, las fechas de cumplimiento y el responsable, y le enviaba una copia a cada uno de los que estuvieron en la reunión. Sloan, a través de estos memos, actuó como un directivo eficaz.
Al decir “nosotros” en vez de “yo” el directivo reconoce que él es el responsable, pero que su autoridad está basada en la confianza que la organización tiene en él. Por lo tanto, piensa primero en los objetivos de la organización (nosotros) que en los propios.
Sí, hay diversos tipos de ejecutivos, con estilos a veces muy diferentes: distintas personalidades, capacidades, debilidades, valores y creencias. Sin embargo si algo tienen en común es que identifican lo que hay que hacer (lo correcto)… y lo hacen. Termina Drucker afirmando “La eficacia es una disciplina, y como toda disciplina puede ser aprendida y hay que ganársela”
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