El Cirque du Soleil tuvo sus orígenes en las banquetas de Montreal. Guy Laliberté, su fundador, era un artista callejero que hacía actos para los transeúntes, posteriormente, después de haber formado parte de un grupo musical, de haber aprendido a “tragar fuego” en un viaje a Europa (financiado por sus papás) y de haber montado algunos espectáculos con un grupo de amigos, consiguió un financiamiento del gobierno de la ciudad de Montreal para participar en un festival de circo en los Ángeles, California. Al espectáculo que presentó lo intituló “Le cirque reinventé” (el circo reinventado). Se gastó todo el dinero que tenía para hacerlo (si no hubiera recibido un premio en los Ángeles, no habría tenido dinero para regresar a Montreal) pero le fue muy bien, ganó un premio y ahí mismo, en California, comenzó a dar funciones. De este modo Cirque du Soleil recibió el impulso que le permitiría su enorme crecimiento.
En los orígenes mismos de lo que ha llegado a ser “Cirque du Soleil” podemos ya apreciar algunas de las características que según Tom Peters, el gurú del management , son propias de empresas exitosas. Una de ellas: la cercanía con el cliente. Seguramente no hay mejor cercanía con el cliente que tenerlo enfrente en la banqueta; el reto es captar su atención, su interés y lograr que el espectáculo ofrecido le satisfaga para que se desprenda de algunas monedas que dará cómo pago…
En cuanto a la capacidad de innovación, la manifiesta desde el nombre del espectáculo original (“El circo reinventado”) y es que su éxito consiste precisamente en eso: en haber reinventado el circo, eliminando -como señalan Mauborgne y Chan Kim (1), profesores del INSEAD- algunos factores que parecerían indispensables y hasta esenciales (como los animales amaestrados, o la “pista” central, redonda y de arena). También fueron capaces de hacer consideraciones distintas respecto a los clientes: buscar adultos en vez de niños, enfocarce más a clientes urbanos que a rurales, y un público de mayor poder adquisitivo). En cuanto a la logística, cambiaron para que los clientes vayan al circo, en vez de que el circo (rodante) vaya a ellos. Con estas medidas innovadoras, Cirque du Soleil transforma el modelo de negocio tradicional del circo, y logra ir a un nicho mucho más atractivo (y también mucho menos competido).
Cirque du Soleil también presenta algunas de las características de empresas excelentes, anotadas por Peters en su primer libro: mucho énfasis en la acción, una gran autonomía e iniciativa de los que preparan y realizan las funciones. La productividad está basada en la gente (de hecho son ellos quienes directamente entregan el servicio y crean valor).
El Cirque es famoso por no escatimar en la búsqueda del talento. En la sede en Montreal conviven casi 3,000 personas de 40 distintas nacionalidades que hablan más de 25 diferentes idiomas. ¿Podría sustentarse esta diversidad sin tener los mismos valores, ideas y principios? Es decir, los valores son claros, están establecidos y son aceptados.
Además se aplica el refrán de “zapatero a tus zapatos”: todos los empleados de la empresa, desde los actores, equilibristas, acróbatas y magos, pero también los tramoyistas, los músicos, los diseñadores de vestuario y los que manejan luz y sonido son expertos reconocidos en su campo.
Cercanía con el cliente, innovación…, si para Cirque du Soleil ha resultado tan exitoso, ¿No valdrá la pena intentarlo?
1. En “Blue ocean Strategy: How to Create Uncontested Market Space and Make Competition Irrelevant” (Estrategia de Océano Azul, cómo crear espacio de mercado no competido y hacer a la competencia irrelevante) por W. Chan Kim y Renée Mauborgne, Harvard Business School Press, Cambridge, Mass. Estados Unidos, 2005. En el libro los autores utilizan profusamente el ejemplo del “Cirque du Soleil”
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