La matriz del Boston Consulting Group

Uno de los principales problemas que tienen que resolver los directivos de empresas es como asignar los recursos, especialmente en el caso de empresas que participan en “negocios” diferentes. En efecto, si sólo se participa en un negocio, pues hay que apoyar al negocio con los recursos existentes, pero si se trata (como cada vez es más común) de empresas que están en dos o más negocios[1], hay que decidir a cuál conviene apoyar más.

Por ejemplo, supongamos que un empresario mediano, en una ciudad de tamaño regular tiene tres negocios distintos: una gasolinera, un restaurante y una distribuidora de material para la construcción. Se trata de tres negocios diferentes que ofrecen productos y servicios diversos a variados segmentos de mercado.

Si los encargados de cada negocio requieren, digamos, 200 cada uno para invertir y el empresario sólo dispone de 400, tiene que tomar una decisión de asignación de recursos, ¿le dará la tercera parte a cada quien? O, mejor, ¿evaluará cuáles dos de los tres negocios ofrecen mejor potencial? Esto último suena más lógico, y precisamente para resolver este tipo de problemas, a distintas escalas, los consultores del Boston Consulting Group (BCG) crearon esta matriz a principios de la década de los 70’s.

Y no se trata solamente de recursos económicos, (que son importantes) se trata también de otros recursos también escasos (ejecutivos, ubicaciones, tecnología, equipo, transporte, espacios de publicidad, etc.) Los recursos, además de ser casi siempre escasos, a veces resultan críticos. Es ahí donde la decisión de cómo asignarlos se vuelve neurálgica

Comparando peras con manzanas. Volviendo a nuestro ejemplo ¿Cómo comparar un restaurante con una gasolinera? El BCG propone ubicarlos en una matriz que mida 1) qué tan atractivo es el segmento en el que están y 2) qué tan fuerte es la posición de nuestro negocio en ese segmento, y de esta manera ya se pueden comparar.

Para medir estas categorías la propuesta concreta del BCG es: (1) Lo atractivo del sector se mide según el crecimiento del mismo (a mayor crecimiento, mayor atractivo) y (2) la posición de la empresa en el sector se mide, sea poniendo su participación de mercado en el sector o, más sofisticadamente, comparando la participación de mercado propia con la del líder y, si se es el líder, con la del competidor mas cercano.

Dos suposiciones importantes. Los creadores de la Matriz asumen dos cosas. (1) Una mayor participación de mercado generalmente implica, por el efecto de la curva de experiencia, una mayor eficacia en costos y por lo tanto mayores utilidades y mayor generación de efectivo y (2) Un mercado en crecimiento requiere inversiones en activos para aumentar la capacidad. Por lo tanto, la posición de cada negocio en la matriz nos indica qué tanto efectivo genera y requiere.

Estas dos categorías nos dan una matriz como la que se muestra en la figura. Una vez que ya se ha determinado la posición de cada uno de los negocios en la matriz, se colocan en la matriz como círculos, donde el área de cada círculo será proporcional al volumen de ventas de cada negocio.

Ya acomodado cada negocio tenemos cuatro posiciones posibles -que son diversas posibilidades. Cada una nos da una orientación a seguir en cuanto a la estrategia a adoptar (y los recursos a asignarle) a cada negocio.

Vacas. Unidades de negocio que requieren poca inversión y generan efectivo que puede usarse en invertir en otras unidades de negocio.

Estrellas. Pueden generar efectivo, pero debido a que el mercado crece rápidamente, requieren inversiones para mantener el liderazgo, pues si la estrella es exitosa, cuando el mercado madura, se convierte en vaca.

Signos de interrogación. No se sabe bien. Probablemente requieran recursos para aumentar su participación en el mercado, pero como pueden volverse estrellas, podrían llegar a convertirse en perro.

Perros. Probablemente no necesiten efectivo, pero si lo necesitasen, conviene asignárselo a otro. Si no hay posibilidades de ganar participación de mercado, a menos de que tengan un propósito estratégico claro, la estrategia a seguir es eliminarlos.

Críticas finales. Algunas de las críticas que se le han hecho al modelo son:

· El crecimiento del sector es sólo un factor en el atractivo del mismo; existen muchos otros factores. Asimismo, la participación de mercado es sólo en la posición de fuerza en el sector, hay muchos otros factores (tecnologías disruptivas, por ejemplo, que pueden desbancar al líder rápidamente).

· La Matriz asume que los negocios son independientes, sin embargo a veces un “perro” puede estar ayudando a otros negocios a obtener una ventaja competitiva. (recuerdo una presentación, hace ya muchos años, de la matriz BCG aplicada al grupo VITRO, su “perro” era el negocio minas de sílice, ¡materia prima para la elaboración del vidrio!)

· Como a menudo lo discutimos en el aula, esta matriz depende mucho de la definición de negocio/sector. Un negocio que es líder en su nicho, puede ser un pequeño competidor en el sector ampliado, (de “vaca” pasa a “perro”)

A pesar de su edad y de estas (y otras) críticas, la matriz del BCG sigue sirviendo como un marco conceptual para comprender la posición de distintos negocios en diversos sectores ayudándonos a tomar decisiones al respecto.
[1] Aquí se vuelve crucial entender muy bien en cuantos negocios estamos, es decir cuantas “unidades estratégicas de negocio” diferentes tenemos, para clarificar el concepto recomiendo la lectura del artículo “¿En que negocio estás?” aparecido el año pasado en estas páginas, a quienes estén interesados en el mismo (y me envíen un mail) se los enviaré con gusto.