Anticipa el éxito


Todos queremos tener éxito. Deseamos realizar bien nuestros planes, triunfar en las labores que emprendemos. Pero ¿podemos asegurar el éxito? Hay quienes piensan que el éxito es cuestión de suerte, como si el que las cosas salgan bien (y no sólo bien: muy bien) dependieran de factores misteriosos y desconocidos. No creemos que sea así.

El éxito, aseguran los expertos, no es producto de la casualidad (es más bien de la causalidad) es decir tiene causas, se trata de causas buscadas (y hasta provocadas) por quien quiere tener éxito.

Éxito y suerte. El éxito tiene poco, o muy poco que ver con la suerte. La suerte, decía un colega, la reparten en el periférico a las 6 de la mañana (no me especificó en que cruce del periférico) pero sí me dijo que quien se levanta con gusto a trabajar, madrugando para evitar el tráfico, digamos que “encuentra” la suerte. (Más específicamente se pone en posición, de aprovecharla, si no es que su propio modo de actuar la provoca).

Anticipar, anticipar, y seguir anticipando. “El éxito – aseguraba el General Douglas MacArthur. Es hijo de la anticipación” y no se trata solamente de tratar de anticipar lo que hay que hacer y revisar que suceda (lo cual ya en sí sería muy bueno) se trata también de anticipar lo que podría salir mal. Rafael Sosa, uno de mis colegas profesores lo afirma categóricamente “Cuando planeo eventos, siempre le dedico tiempo de preparación a anticipar los que podría salir mal. Con ello aseguro no sólo hacer lo que conviene, sino también estar prevenido eventualidades negativas, que en principio no siempre son evidentes.”

Cuidando los detalles. El diablo está en los detalles, asegura un viejo refrán francés. Para que algo salga mal (que sería la voluntad del diablo) basta con no poner atención en los detalles. Uno o dos tropezones por ese descuido en los detalles y las cosas saldrán mal. Como asegura aquel verso atribuido a Franklin haciendo referencia a la causa de la derrota de Ricardo III en Bosworth, que Shakespeare inmortalizaría en su famosa tragedia Ricardo III donde, cercado por sus enemigos, exclama "¡Mi reino por un caballo!" Sucede que por apresurar al herrero faltó un clavo en una de las herraduras del caballo de Ricardo. Por falta de un clavo se perdió una herradura. Por una herradura, se perdió un caballo. Por un caballo, se perdió una batalla. Por una batalla, se perdió un reino. Y todo por falta de un clavo de herradura.
“Visualizar” el éxito”. Hay estudios que demuestran que los grandes atletas se “visualizan” en su momento de triunfo… mucho antes de obtenerlo. Michael Jordan se veía a sí mismo encestando y ganando partidos. Tiger Woods se imaginaba levantando la copa de campeón del torneo de Golf, Pelé se visualizaba anotando goles, lo mismo sucede con los artistas. Hay concertistas que se ubican mentalmente en una sala de conciertos, ejecutando impecablemente una partitura difícil, y recibiendo después un fuerte aplauso del público. El mismo Victor Frankl, aseguraba en su libro “El hombre en busca de sentido” que en el terrible entorno de los campos de concentración –que sufrió en carne propia- los prisioneros que acabaron sobreviviendo eran los que se visualizaban haciendo algo después de haber salido del campo; el propio Frankl se veía a sí mismo dando conferencias en auditorios repletos…

Planeación y Éxito. Napoleón, afirman sus biógrafos, reconocía con frecuencia que sus batallas nunca salían como las había planeado pero también aseguran los mismos biógrafos que preparaba meticulosamente sus batallas. A pesar de no salir como las había planeado, la mayoría de las veces salían bien, salía victorioso ¿por qué? por la atención y cuidado que ponía en prepararlas tan minuciosamente -como en todo ejercicio de planeación- que se cuestionaba muchas cosas y se preparaba para eventualidades que la planeación le había permitido prever.

Innovación y cercanía con el cliente… en Cirque du Soleil



El Cirque du Soleil tuvo sus orígenes en las banquetas de Montreal. Guy Laliberté, su fundador, era un artista callejero que hacía actos para los transeúntes, posteriormente, después de haber formado parte de un grupo musical, de haber aprendido a “tragar fuego” en un viaje a Europa (financiado por sus papás) y de haber montado algunos espectáculos con un grupo de amigos, consiguió un financiamiento del gobierno de la ciudad de Montreal para participar en un festival de circo en los Ángeles, California. Al espectáculo que presentó lo intituló “Le cirque reinventé” (el circo reinventado). Se gastó todo el dinero que tenía para hacerlo (si no hubiera recibido un premio en los Ángeles, no habría tenido dinero para regresar a Montreal) pero le fue muy bien, ganó un premio y ahí mismo, en California, comenzó a dar funciones. De este modo Cirque du Soleil recibió el impulso que le permitiría su enorme crecimiento.

En los orígenes mismos de lo que ha llegado a ser “Cirque du Soleil” podemos ya apreciar algunas de las características que según Tom Peters, el gurú del management , son propias de empresas exitosas. Una de ellas: la cercanía con el cliente. Seguramente no hay mejor cercanía con el cliente que tenerlo enfrente en la banqueta; el reto es captar su atención, su interés y lograr que el espectáculo ofrecido le satisfaga para que se desprenda de algunas monedas que dará cómo pago…

En cuanto a la capacidad de innovación, la manifiesta desde el nombre del espectáculo original (“El circo reinventado”) y es que su éxito consiste precisamente en eso: en haber reinventado el circo, eliminando -como señalan Mauborgne y Chan Kim (1), profesores del INSEAD- algunos factores que parecerían indispensables y hasta esenciales (como los animales amaestrados, o la “pista” central, redonda y de arena). También fueron capaces de hacer consideraciones distintas respecto a los clientes: buscar adultos en vez de niños, enfocarce más a clientes urbanos que a rurales, y un público de mayor poder adquisitivo). En cuanto a la logística, cambiaron para que los clientes vayan al circo, en vez de que el circo (rodante) vaya a ellos. Con estas medidas innovadoras, Cirque du Soleil transforma el modelo de negocio tradicional del circo, y logra ir a un nicho mucho más atractivo (y también mucho menos competido).

Cirque du Soleil también presenta algunas de las características de empresas excelentes, anotadas por Peters en su primer libro: mucho énfasis en la acción, una gran autonomía e iniciativa de los que preparan y realizan las funciones. La productividad está basada en la gente (de hecho son ellos quienes directamente entregan el servicio y crean valor).

El Cirque es famoso por no escatimar en la búsqueda del talento. En la sede en Montreal conviven casi 3,000 personas de 40 distintas nacionalidades que hablan más de 25 diferentes idiomas. ¿Podría sustentarse esta diversidad sin tener los mismos valores, ideas y principios? Es decir, los valores son claros, están establecidos y son aceptados.
Además se aplica el refrán de “zapatero a tus zapatos”: todos los empleados de la empresa, desde los actores, equilibristas, acróbatas y magos, pero también los tramoyistas, los músicos, los diseñadores de vestuario y los que manejan luz y sonido son expertos reconocidos en su campo.

Cercanía con el cliente, innovación…, si para Cirque du Soleil ha resultado tan exitoso, ¿No valdrá la pena intentarlo?
1. En “Blue ocean Strategy: How to Create Uncontested Market Space and Make Competition Irrelevant” (Estrategia de Océano Azul, cómo crear espacio de mercado no competido y hacer a la competencia irrelevante) por W. Chan Kim y Renée Mauborgne, Harvard Business School Press, Cambridge, Mass. Estados Unidos, 2005. En el libro los autores utilizan profusamente el ejemplo del “Cirque du Soleil”

Un sentido para dirigir: el sentido del humor

“El maestro en el arte de vivir casi no hace distinción entre su trabajo y sus juegos; sus labores y sus placeres; su mente y su cuerpo; su educación (y aprendizaje) y su recreación; sus amores y su religión. A duras penas sabe cuál es cuál. Simplemente persigue su visión de excelencia en todo lo que hace, dejando a otros que decidan si está trabajando o jugando (y divirtiéndose). En su opinión, siempre está haciendo ambas cosas" (1).

Afirma mi colega Sergio Raimond-Kedilhac que hay 6 “sentidos” para dirigir, 5 de ellos son: sentido común, de responsabilidad, profesional, sobrenatural y de urgencia. Pero ¿y el sentido del humor? Se supone que quien dirige lo hace con seriedad, gravemente, pues está tomando decisiones trascendentes e importantes. Y sí, son decisiones importantes, y quizás hasta trascendentes, pero no hay por qué no disfrutarlas, con humor.

El humor es un antídoto contra la pesadumbre, y hace más llevaderos y menos amargos los inevitables momentos arduos que se le presentan a quien ha decidido alcanzar un objetivo difícil. Dichos momentos se enfrentan mejor si se posee sentido del humor, el cual comienza con uno mismo, al no tomarse demasiado en serio.

El humor lo posee quien, como niño, se asombra, se divierte y se ríe. Como menciona la cita al principio de esta nota, no sabe si se está divirtiendo, o aprendiendo, jugando o trabajando; que eso lo decidan los demás. A veces se habla de volver a ser como niños para aprender de una manera tan suelta y aparentemente no complicada, usando la curiosidad o ingenuidad para plantarse interrogantes. También hay que considerar que, con su manejo del humor, un niño juega (y se divierte) mientras aprende.

El humor ayuda a transmitir mensajes positivos a los subordinados ¿Qué preferirá escuchar un empleado u operario: “Tenemos que observar el entorno con atención y cuidarnos ante las acciones agresivas de nuestros concurrentes que pretenden erosionar nuestras ventajas competitivas” u “Ojo, camarón que se duerme se lo lleva la corriente.”

El humor es útil para la convivencia, con los colegas, (hasta ayuda si son “pesaditos”, es decir de “sangre pesada”). A veces se elige a los subordinados o hasta al superior, pero casi nunca a los colegas y con ellos hay que trabajar (recordemos el refrán de “con esta yunta me tocó arar”…) así que el humor ayuda en dos sentidos: les caeremos mejor, y si no son muy simpáticos…, podremos sobrellevarlos.

El humor sirve hasta para mejor convivir y tener mejor trato con los superiores. Anteriormente hemos afirmado que en la enseñanza del management se le da mucha (casi toda) importancia al trato con los subordinados y al trabajo en equipo, y se deja muy poco (casi nada) al trato con los superiores. Saber tener buena relación con ellos (superiores mediatos e inmediatos, e incluso miembros del Consejo y de la Asamblea de Accionistas en su caso) ayuda a forjar la carrera de cada quien. En el trato con ellos un buen sentido del humor es siempre apreciado y bienvenido.

El humor lo posee quien, con una mentalidad de atleta, se enfrenta con optimismo a los desafíos, calculando cómo sobrellevarlos, con la sonrisa que es común a quienes tienen una actitud triunfadora.

El humor, como mucho de lo vale la pena en la vida, no es fácil de obtener, implica esfuerzo, implica hasta forzarse uno mismo. Dicen los actores que es más difícil ser actor cómico que dramático, porque es más difícil hacer reír. Lo creo al 100%, porqué sucede lo mismo con escribir, se torna más complicado escribir de modo humorístico. Paradójicamente, el observador externo percibe que es más fácil ser actor o escritor cómico que serio. Cuando leemos a ese gran autor que fue Jorge Ibargüengoitia, tan claro, tan ameno, tan chistoso (su manejo del sentido del humor es excelente) se nos antoja que es fácil escribir así. No, no lo es.

1. Texto Zen, citado por Lester C. Thurow en su libro “Head to Head”, William Morrow and Company, New York, 1992.

La alineación de los astros en la empresa


A veces enseñando se aprende, decía mi colega Raúl Velarde, cuando con optimismo entraba a impartir sus sesiones en el IPADE. Él, un brillante doctor de la Harvard Business School, dispuesto humildemente a escuchar, a observar…, a aprender. Y lo que afirmaba es cierto. Lo constaté apenas la semana pasada, en unas sesiones sobre estrategia, con estudiantes de primer año. Son jóvenes y, en cierta manera, no han perdido la curiosidad propia de quienes lo son. Su mirada es clara, inquisitiva, curiosa, sus preguntas revelan deseo de aprender; sus cuestionamientos, esta vez en particular, me hicieron ver con más claridad, y comprender mejor algunos temas de estrategia

¿Con que me quedé, al final de estas sesiones? Comentemos algunas enseñanzas:

1. La alineación de los planetas no está reservada a los astrólogos. Ellos afirman que para que ciertas cosas salgan bien, los planetas deben de estar alineados. En estrategia sucede algo similar: aunque más que de alineación hablaríamos de enfoque. Hay varios aspectos qué cuidar: enfoque entre las necesidades del cliente y las características del producto/servicio que le ofrezco, enfoque entre las actividades que realizo para entregarlo; enfoque (alineación) entre nuestros colaboradores, para alcanzar objetivos.

2. Nash y el equilibrio. John Nash es el protagonista de la película “A beautiful mind” la historia (basada en hechos reales) de un excéntrico científico que llega a ganar el premio Nóbel. Lo gano por su teoría del equilibrio (que es en cierta manera alineamiento de fuerzas). Se trata de un equilibrio que no es estático, sino dinámico. Es decir, producto del acomodamiento de fuerzas de distintas direcciones y magnitudes… y además es inestable. En efecto, hay que estar muy pendiente de que no se nos desequilibre ese precario encuadre, (sujeto siempre, y cada vez más, a turbulencias) que es el enfoque que logramos entre las necesidades del cliente, el producto que ofrezco y cómo me organizo para entregarlo.



3. La propuesta funciona cuando también se alinean en el entorno algunas características. El buen observador se da cuenta de que tener un producto no es sólo cuestión de compaginar necesidades del cliente con capacidades de la empresa, hay otros muchos actores en el entorno (cada vez hay más) que se verán afectados por la actividad de la empresa. Estos actores -los llamados en inglés stakeholders, una traducción posible sería involucrados- tienen que ser tomados en cuenta, pues si ellos se benefician (o al menos no se ven afectados) las probabilidades de éxito serán mayores. Pueden ser desde los proveedores, que ganan vendiéndonos, hasta los distribuidores o detallistas, cuyos resultados dependen en gran parte de nosotros. Aquí cabe también la opinión pública, los grupos de interés (ecologistas por ejemplo) y hasta el propio gobierno (a distintos niveles, municipal, estatal o nacional). A todos ellos afecta la empresa y mientras menos los afecte (o más los beneficie) el equilibrio logrado será más “estable”.

Decía Sócrates que “La Vida que no es examinada no vale la pena vivirla”. Podemos parafrasear esta sentencia: una empresa que no se examina, que no analiza sus factores en equilibrio (o enfocados) viéndose “desde afuera”, examinándose a la luz de lo que sucede en el entorno y a la luz de lo que hace (sus capacidades). Repetimos, una empresa que no se examina: ni aprende, ni mejora, ni progresa, ni a la larga será competitiva.

Enfocar…, alinear, no es sólo asunto de astrología, también es necesario para equilibrar el entorno, para equilibrar, ordenar y optimizar las capacidades -recursos y habilidades- de la empresa.

Una apetitosa rebanada de pastel

¿Quieres una rebanada de pastel apetitosa? o hablando en términos “sanos”, al tono de los tiempos, ¿Quieres una mayor porción de ensalada “orgánica”? El otro día -como sucede con frecuencia cuando se intenta ser puntual- llegué media hora antes a una cita. Para matar esos minutos fui a una tienda de conveniencia: un mini-súper, que estaba en la planta baja de un edificio de Paseo de la Reforma. Y mientras tomaba un refresco, estuve observando el negocio.

No se necesita ser un mercadólogo experimentado para darse cuenta de que en las oficinas hay muchas personas que tienen poco tiempo para comer. Esto abre la oportunidad de ofrecerles comida sencilla, sana. Tan grande es la necesidad que hay mini-súpers –como el que visité- que han puesto mesas y horno de microondas para que los clientes puedan calentar una pizza, o un sándwich, tomarse un café, preparase una sopa instantánea o un hot-dog…, y hasta hacerse unos chilaquiles.

Muchas empresas están incursionando en el negocio de comida refrigerada lista para servirse. Si quisieras tomar una rebanada del mercado de este apetitoso pastel: de personas que trabajan y no pueden ir a comer a su casa, ni tienen tiempo o dinero para ir a un restaurante todos los días, podrías pensar en cómo diferenciarte. En el tema de la comida, la gente aprecia la variedad, por lo tanto siempre habrá lugar para nuevas propuestas. ¿Sería posible encontrar una receta para un negocio exitoso que resuelva esta necesidad? Se trata de un tema donde el anticiparse quizá sea más importante y valioso que simplemente reaccionar.

Hay que tomar en cuenta que cada vez es mayor el número de mujeres que trabajan fuera de casa en vez de quedarse en su hogar (a preparar alimentos entre otras muchas actividades). Además, los tiempos de traslado prácticamente hacen imposible que se pueda uno desplazar a su casa a comer y luego regresar en la tarde. Adicionalmente, el promedio de edad al casarse está aumentando, lo que provoca que muchos de los que trabajan en oficinas sean solteros, todo ello sin contar con la cada vez mayor exigencia en los puestos de trabajo, que hacen que las personas trabajen intensamente y tomen menos tiempo para comer. Y, por si esto fuera, poco hay una tendencia a comer “ligero y sano” para evitar el sobrepeso. En resumen, crece el segmento de quien requiere comida preparada (necesidad) no como “moda” (algo pasajero) sino como “tendencia” (algo permanente).

Ahí está el mercado. Pero en vez de verlo como “bulto” hay que observarlo con cuidado, ¿Qué segmento de él es significativo e interesante? Localizado el segmento ¿qué clientes lo componen? , ¿cuál es su perfil? Y, sobre todo, ¿qué necesidades tienen y como las están satisfaciendo?; ¿Habría una manera en que yo pudiera ayudarles a satisfacer esas necesidades, ofreciéndoles una mejor propuesta de valor?

La manera de anticiparse es precisamente observando con cuidado el entorno, tratando de identificar tendencias, descubrir nichos atractivos, y así adelantarse a satisfacer esas necesidades antes de que otros lo hagan.

Planeación: ¿por dónde empezar?



Cuando hablamos de dirigir, si queremos sintetizar lo más posible, podemos centrarnos en tres actividades (1): 1. Diagnóstico (saber dónde estoy), 2. Decisión (decidir a dónde quiero ir) y 3. Ejecución –y mando- (mandarme a mí mismo y a los demás para llegar a ese punto).

¿Dónde entra la planeación? Es la combinación de las dos primeras actividades. Planear es elaborar un buen diagnóstico (insistiendo en la realidad, considerando las oportunidades y amenazas que presenta el entorno, así como las habilidades –fuerzas- y carencias –debilidades- propias) y, basándose en ese buen diagnóstico, decidir a dónde quiero llevar a la organización. Esta decisión no consiste solamente en señalar el objetivo o meta, incluye también el definir como se llegará (plan de acción) y especificar los recursos necesario para lograrlo (e incluso precisar: responsable, plazo, y plan alterno). Tener una buena estrategia exige contar con estos tres elementos: objetivo, plan de acción y recursos.

En artículos anteriores hemos hablado sobre la importancia de esta planeación, haciendo énfasis en que el valor de hacer un plan reside más en la elaboración que en el resultado obtenido; como un viaje donde el recorrido es más importante y valioso que el destino. El recorrido importa porque aprendemos en él; las preguntas y cuestionamientos que nos hacemos nos obligan a buscar información y, al estar mejor informados, conocemos mejor el terreno que pisamos, lo cual nos permite “anticipar” hechos o tendencias. Planear es también compartir ideas y puntos de vista sobre lo que pasa en el mercado, sobre lo que suponemos que viene, dicho intercambio siempre es muy valioso. Además, nos permite plantear escenarios posibles, y reflexionar “hacia adelante”: ¿qué pasaría sí….?, o ¿qué haríamos si….?

Si estamos en un sector donde las cosas van bien, y no hay cambios intempestivos en el entorno, la planeación será poco complicada. Incluso se hará “más de lo mismo”, sin descuidar, obviamente, lo esencial del negocio. Sin embargo -como sucede cada vez más frecuentemente- el cambio es rápido y hasta turbulento, la planeación será un instrumento indispensable para reducir las posibilidades de fracaso.

El planear es una característica inequívoca de alguien proactivo, que “se adelanta” a los acontecimientos, para adaptarse mejor a ellos e incluso para lograr que se den como a él le conviene. Dentro de la organización una posición o postura pasiva o hasta reactiva puede convertirse en un obstáculo para la planeación: “¿para que planeamos si las cosas van bien?” o “tenemos muchos problemas qué resolver y muchas cosas qué hacer; no tenemos tiempo para la planeación” o, peor aún, pensar que planear es poner un objetivo y “que el departamento de planeación se dedique a especificar qué se tiene que hacer para llegar a él, y de paso que haga el presupuesto para ello” No, planeación no es el proceso de elaboración de presupuesto.

El buen director, quien innova y transforma la realidad, siempre encontrará tiempo para reflexionar, para ponderar acontecimientos, para cavilar sobre tendencias en el mercado, haciendo a un lado -aunque sea temporalmente-, el diario operar. A veces el diario quehacer, los asuntos urgentes, o simplemente la preocupación por sobrevivir, dejan al director poco tiempo para dedicarse a diagnosticar su situación y reflexionar sobre el futuro, es decir planear. No debiera ser así, pues una buena planeación es indispensable para fabricar el futuro de la empresa.

  • Estamos convencidos de la importancia de la planeación, pero ¿por dónde empezamos? Nos encontramos en una situación parecida a la de un médico generalista (de los que hacían visitas a domicilio y que, desafortunadamente quedan pocos). El médico debe hacer un diagnóstico del enfermo y proponer un plan de recuperación. De modo similar al de un director experimentado, el médico –basado en sus conocimientos y experiencia-, ira haciendo preguntas, realizará mediciones con el instrumental de su maletín (presión, temperatura, pulsaciones, etc.) y probablemente también solicitará algunos análisis de laboratorio. Basado en su intuición y oficio, a medida que pregunta, va estableciendo hipótesis, que irá validando (o rechazando) hasta concluir su diagnóstico y puntualizar una “estrategia de recuperación” para el enfermo.

    Este ejemplo nos demuestra que no hay un método único, infalible, para llevar a cabo la planeación. Hay, eso sí, una serie actividades con sus herramientas y métodos, que el director irá utilizando según lo requieran las circunstancias, para hacer el diagnóstico y determinar la estrategia.

    Las actividades para la elaboración de un buen diagnóstico son:
    - Especificar la filosofía y valores de la organización.
    - Definir la Misión y Visión.
    - Elaborar un diagnóstico del sector, (que nos indique que tan “atractivo” es, y que incluya posibles oportunidades, amenazas, y nuestra responsabilidad con la sociedad).
    - Realizar un diagnóstico interno de la organización, que nos señale las principales capacidades (combinación de habilidades y recursos con que contamos).
    - Definir cuál es nuestro modelo de negocio (que contenga la definición de nuestro producto, las características de nuestros clientes, el segmento que atendemos y lo específico de nuestras operaciones). Al realizar la definición de nuestro producto, estaremos puntualizando nuestra “Propuesta de Valor”.

    Elaborar un buen diagnóstico -señala Carlos Llano- requiere objetividad hacia el exterior (ver las cosas como son, no como quisiéramos que fueran) y exige también humildad hacia el interior (que se define como la objetividad con uno mismo). Humilde no es el apocado, humilde es que sabe reconocer sus capacidades…, y también sus limitaciones.

    Para la “decisión”, es decir, la formulación de la estrategia, habrá que ser magnánimo (proponernos cosas grandes) y audaz (proponernos objetivos que implicarán un esfuerzo de desarrollo de capacidades). Acabaremos contando con un objetivo (el “qué”) y nuestro plan de acción para lograrlo (el “cómo”) y el detalle de los recursos para llevar a cabo el plan (el “con qué”).

    Muy probablemente las cosas no salgan exactamente como las había previsto esta planeación; ¡No importa! La potencia del plan no radica en que la realidad se apegue a una predicción. Napoleón afirmaba que sus batallas nunca salían como las había planeado (y las planeaba minuciosa y concienzudamente). Sin embargo, las ganaba. El ejercicio de haberlas planeado le preparaba muy adecuadamente para bien enfrentarlas. Sucede lo mismo cuando hacemos planeación en la empresa, nos preparamos bien para futuras batallas.
1. Estas tres actividades se basan en las ideas que al respecto señala Carlos Llano en la introducción a la edición del XX aniversario de su libro “Análisis de la Acción Directiva”, Editorial Limusa, 1999.

Chester Barnard: un pensador clásico


Hace casi 70 años, Chester Barnard (1886-1961) escribió el libro “Las funciones del ejecutivo”, publicado por primera vez en 1938, (el título original es The Functions of the Executive). En él compartía su experiencia como director ejecutivo de la empresa de telefonía Bell de Nueva Jersey. Esta obra es precursora de gran parte de la teoría de management, a la que ha influido.
Keneth Andrews, uno de los profesores más emblemáticos en el tema de Estrategia de la escuela de negocios de Harvard, prologó el libro en el 30 aniversario de su publicación, donde afirma:“El libro Las funciones del ejecutivo se mantiene, como lo hizo desde su publicación, como uno de los libros (escrito por un ejecutivo práctico) que más provocan al lector, acerca de la organización y el management”.
Barnard no era un académico, era un ejecutivo (un “practitioner”). Como afirma Peter Drucker, lo más valioso que se ha escrito sobre management ha sido redactado por practitioners. Barnard fue detallando con paciencia sus teorías, basadas en décadas de experiencia organizacional. En los últimos años, Barnard fue conferencista en la Harvard Business School y participó en los famosos experimentos de Hawthorne, realizados por Elton Mayo, que medían la importancia de tomar en cuenta a las personas (tema tratado anteriormente en esta columna).
En su libro, Barnard presenta una teoría de la organización y de las funciones del ejecutivo. Define las organizaciones como sistemas de cooperación de la actividad humana. A Barnard le preocupaba la corta vida de las organizaciones, pues las que perduran por más de cien años son escasas, y consideraba a al Iglesia Católica como la única organización que puede presumir de una edad sustancial. Aducía como razones de esa corta vida, la falta de atención a dos criterios fundamentales para sobrevivir: Effectiveness (eficacia, o efectividad) y Efficiency (eficiencia).
Bernard define la Eficacia como ser capaz de lograr los objetivos específicos (propios de la empresa); y Eficiencia organizacional, como el grado en que la organización es capaz de cumplir las motivaciones de los individuos que la conforman. Por lo tanto, si una organización satisface los motivos individuales de quienes la forman y -a la vez- alcanza sus objetivos específicos, esta “cooperación” le permitirá sobrevivir durante más tiempo.
Es interesante constatar la vigencia de estas ideas escritas hace casi 70 años. Las empresas más admiradas por ejecutivos mexicanos según un estudio reciente (1) fueron galardonadas por el nivel de comunicación existente entre los jefes y colaboradores, la apertura en las relaciones interpersonales entre niveles, la baja rotación de puestos clave y el hecho de contar con gerencias medias con una clara relación con los objetivos estratégicos de la organización. Esto concuerda con el tipo de cooperación que aducía Barnard hace casi 70 años.
Un clásico se define no pierde valor con el tiempo, todo lo contrario su valor se acrecienta -como un texto de Shakespeare, o una obra de Mozart- además, el paso del tiempo no le hace perder su frescura. Las ideas y pensamientos de Barnard cumplen el requisito para ser un clásicos.

En su obra Barnard definió la organización (2) como: "Un sistema de actividades o fuerzas conscientemente coordinadas de dos o más personas. El sistema pues, al que damos el nombre de organización, está compuesto de las actividades de los seres humanos. Lo que convierte esas actividades en un sistema es que aquí se coordinan los esfuerzos de diferentes personas. Por esta razón sus aspectos significativos no son personales. Están determinados por el sistema, ya sea cuanto a la manera, en cuanto al grado, en cuanto al tiempo".

Los requerimientos mínimos para crear una organización son, según Barnard:

1. Individuos capaces de unirse con otras personas.

2. Estar dispuesto a trabajar para realizar una actividad común.

Los elementos mínimos para que exista una organización son finalidad común y una estructura social. Esto es, propósito común, voluntad y relación (unión).

Existen muchas clasificaciones de escuelas de pensamiento del management. A la de Chester Barnard la han denominado “Escuela de los Sistemas Sociales”. Su tesis principal es que una empresa sólo podrá funcionar de forma eficiente y subsistir, si las metas de la organización guardan equilibrio con los propósitos y necesidades de los individuos que trabajan en ellas.

Según Barnard, para corregir la baja productividad, consecuencia de la falta de convergencia entre los objetivos de la empresa y del empleado, se requiere:

Establecer relaciones estables y beneficiosas en el tiempo para ambas partes (empresa y empleado).
Tener muy en cuenta la importancia del grupo, tanto formal como informal.
Procurar la participación de los trabajadores en la toma de decisiones y en la definición del sistema de objetivos (3).
Abordar la problemática de la comunicación.
Cuidar con esmero la resolución de conflictos.

Críticas. Esta escuela de pensamiento ha sido acusada de “subestimar” los aspectos materiales de la empresa. Sus críticos afirman que da mayor importancia a los aspectos relacionados con los propósitos y necesidades de los individuos que trabajan en la empresa que a aquellos vinculados a las metas materiales de la propia organización.

Anteriormente tocamos el ejemplo de Toyota, (que este año ya superó a General Motors en número de vehículos producidos mundialmente; y esto, con muy buenas utilidades, a diferencia de los tres grandes de Detroit). Dicha empresa destaca en los rankings de empresas admiradas y de empresas donde a la gente le gustaría trabajar. Es decir, en términos del propio Barnard conjuga: effectiveness (eficacia, o efectividad) con efficiency (eficiencia). Su posición en los rankings no es el resultado de la casualidad, sino más bien la consecuencia de cumplir cabalmente los dos requerimientos de Barnard para crear una organización: (1) individuos capaces de unirse con otras personas y (2) estar dispuesto a trabajar para realizar una actividad común.

1. Las empresas más admiradas por los ejecutivos mexicanos en México son: Grupo Bimbo, Yakult, Nestlé, Coca-Cola Femsa, Cementos Mexicanos, Danone, Pzifer, Kelloggs, Sony y Centro Médico ABC. Este reporte de Empresas Líderes en México fue elaborado por la consultora HayGroup y HSM Group. (En una escala de 1 a 10, Bimbo obtuvo una calificación de 8.9).
2. Parte de la estructura de este artículo se basa en al libro: Administración de Organizaciones, productividad y eficacia. De Carlos Eduardo Martínez Fajardo, Ediciones de la Universidad Nacional de Colombia, Santafé de Bogotá, 1996.
3. Fue el punto que más desarrollaron