Emprendedores: capacidad creadora, promotora del desarrollo económico y social

Tuve el privilegio de ser invitado a dar una conferencia en un evento organizado por Endeavour México en el centro Banamex.

Endeavour es una ONG cuya misión es transformar las economías de mercados emergentes, mediante la identificación y el apoyo a emprendedores de alto impacto. Emprendedores con grandes ideas, planes ambiciosos y el potencial para crear compañías que generarán muchos empleos. Además de tener un impacto económico fuerte en tanto que emprendedores, quienes sean identificados y apoyados serán, sin duda, la inspiración de otros.

Traté un tema que me parece fundamental para los emprendedores: el desarrollo de las capacidades organizacionales -ese conjunto de habilidades y recursos que se “acomodan” en red, para generar la propuesta de valor de una empresa (tema que ya hemos tratado en esta columna). Para analizar el tema usamos el caso de HERDEZ, desarrollado en el IPADE hace algún tiempo. El caso muestra cómo la idea de un emprendedor, haciendo equipo con sus hijos, fructificó en una importante empresa del ramo alimenticio gracias al desarrollo de capacidades: como marcas, distribución, creación de productos, habilidades directivas, entre otras.

La idea central es que las capacidades organizacionales, si están bien enfocadas a la creación de valor, generan dos consecuencias muy interesantes:

En primer lugar pueden volverse ventajas competitivas. Una capacidad bien realizada nos va “diferenciando” de los competidores a medida que vamos adquiriendo ese “expertise”. En la medida en que esa capacidad se vuelve difícil (o casi imposible) de imitar se vuelve además ventaja competitiva. Tal es el caso del sistema de distribución de BIMBO, por ejemplo.

En segundo lugar pueden aumentar las “posibilidades estratégicas” de la empresa logrando un crecimiento sano y sustentable. Pensemos por ejemplo en HERDEZ, BIMBO, CEMEX y, más recientemente, en Sushi-Itto. Estas empresas empezaron pequeñas, alrededor de una buena idea, a veces con recursos financieros escasos, pero con emprendedores de una gran visión, con verdadero apasionamiento.

Esas dos características, visión y pasión, las reconocí entre los asistentes al evento. Había de todo (ser emprendedor no está reservado a los jóvenes de edad, Sam Walton abrió su primer Wal*Mart a los 44 años en 1962, hoy es la empresa más grande del mundo) desde emprendedores ya con experiencia en crear negocios, hasta jóvenes empezando su aventura empresarial. Tuve el privilegio de platicar personalmente con algunos de ellos, muchos con limitaciones económicas, todos con entusiasmo. Había también algunos colegas, profesores como yo, aprendiendo y experimentando para poder transmitir mejor estos conceptos e ideas a sus educandos.

Hace varios años tuve la oportunidad de conocer a uno de los Ingenieros fundadores del grupo ICA, empresa constructora, orgullo nacional, iniciada a fines de los 40’s por un grupo de jóvenes ingenieros civiles egresados de la UNAM, encabezados por el Ing. Bernardo Quintana Arrioja. Me comentaba este Ingeniero fundador unos días después de la intempestiva muerte del Ing. Quintana “que bueno hubiera sido para el país contar con unos 25 personajes como Bernardo Quintana”.

Y es que ya nadie pone en duda (incluyendo a las economías de corte socialista) el papel del emprendedor como promotor no sólo de empresas, sino del bien común, de oportunidades de desarrollo para las personas, de posibilidades de creación de valor y perspectivas viables para la realización para las personas.

Un cartucho bien gastado: los recursos son escasos. Como afirma mi colega Sergio Raimond, hay que considerar que contamos con pocos cartuchos, y así elegir bien a qué le tiramos.Apoyar iniciativas emprendedoras de alto potencial es un uso muy apropiado de los pocos cartuchos que tenemos.

Si queremos generar desarrollo económico y social (empleos, riqueza sustentable, bienestar económico y oportunidades) un punto muy importante a cuidar es tener un “clima” que favorezca el impulso de las iniciativas de los emprendedores.

La empresa que aprende... y cuyo conocimiento se aprovecha

¿Cómo aprovechar el conocimiento que se genera en las empresas más importantes del mundo? Es ahí donde está la razón de ser de los académicos del management. Deben observar con cuidado las prácticas exitosas, para poder transmitirlas, y volverlas comprensibles para que sean aprovechables. Los “practitioners” –dirigentes de empresa, que logran sus objetivos prudentemente a base de prueba y error; experimentan y actúan. El papel del académico consiste en hacer que esas “prácticas” se conviertan en teorías, en modelos, es decir en sistemas comprensibles y aprovechables para quienes dirigen empresas.

Peter Drucker –el pensador de management más influyente del siglo XX- señala que los grandes avances del management no han sido producto del razonamiento o ideas de académicos teóricos, sino más bien de los descubrimientos que han hecho directores (los practitioners) mientras dirigen a la empresa.
Para Drucker los ejemplos más significativos son Alfred P. Sloan, que fuera casi 40 años CEO de la General Motors y Jack Welch, CEO de General Electric durante 22, directores del siglo XX a quienes declaró admirar más. Así, el propio Drucker desarrolló muchas de sus ideas observando a Sloan. Por su parte, Noel Tichy escribió su estudio de “liderazgo transformador” (1) basándose en el modo de dirigir de Jack Welch. Pasamos entonces de un enfoque práctico a un esquema teórico, que precisamente permite aprovechar la experiencia. Se trata de un aprendizaje útil.

En un artículo de la Harvard Business Review se trató el tema indirectamente, pero fortaleciendo la idea de que el management, como campo de estudio, permite aprovechar la experiencia de otros. El artículo en cuestión (2) hace un estudio sobre las “innovaciones” del management. Se trata de prácticas descubiertas por las empresas que, por usarlas, les representaron ventajas competitivas -que resultaron temporales, pues las demás empresas comenzaron a imitarlas precisamente por la labor de los académicos que las estudiaron y difundieron para que fueran aprovechables. El autor cita algunas prácticas actualmente muy conocidas y ejercitadas:
Management científico
Contabilidad de costos
Investigación de mercados
Análisis de ROI (return over investment); costo de capital
Gerencia de marcas
“Divisionalización”
Desarrollo de liderazgo
Análisis estratégico formalizado
Participación de los empleados en la solución de problemas

El tema no es nuevo, ya en el siglo V AC en Grecia, Aristóteles afirmaba que es mejor el conocimiento de las causas que el simple conocimiento empírico. Un buen albañil podrá edificar sin problema los muros de una construcción, pero carecerá de conocimientos para calcular ese mismo edificio. Un buen Ingeniero Civil puede calcular un edificio, aunque probablemente sea incapaz de hacer un muro derecho el solo. Es decir, es mejor el conocimiento de las causas que el conocimiento empírico. Quizá por eso lo buenos profesores -de negocios, de derecho, de medicina- no son necesariamente los mejores empresarios, abogados o médicos, aunque puedan entender y explicar lo que estos últimos hacen mejor que ellos mismos. Y es que se trata de capacidades distintas. Sin embargo, pueden explicar y volver imitable la experiencia de otros.
1. Ver: “Control Your Destiny or Someone Else Will: Lessons in Mastering Change - The Principles Jack Welch Is Using to Revolutionize GE”, Noel M. Tichy y Stratford Sherman, HarperBusiness Essentials, 2005
2. The Why, What, and How of Management Innovation, por Gary Hamel, en la Harvard Business Review del 1 de febrero de 2006. Para poder formar parte de la lista de estas “prácticas” (Innovaciones importantes que dieron forma al management) el autor puso como requisito contestar afirmativamentes 3 preguntas:
· ¿Es un cambio radical?
· ¿Da ventaja competitiva a quien lo adopta?
· ¿Aún se practica?

"Nuevo" método de dirección y gestión de Rensis Likert

Hacerse de buenos jugadores es fácil; hacer que jueguen como equipo…, esa es la parte difícil
- Casey Stengel, ex-manager, New York Yankees

En la década de los 50 Rensis Likert, entonces profesor de la Universidad de Michigan, escribió un libro que causó revuelo: Un nuevo método de dirección y gestión (New Patterns of Management [1] ) han pasado cincuenta años y, como sucede con los clásicos, las ideas contenidas no han perdido actualidad.

Likert, siguiendo las ideas imperantes en el management en esa época (sobre la importancia de la persona en la empresa, tema al que él mismo aportó como autor), realizó un concienzudo estudio, con un diseño integral, de los aspectos centrales de la Dirección de Empresas. El estudio incluyó el diseño, elaboración, y análisis de cuestionarios que fueron aplicados en todo tipo de organizaciones. Los resultados le permitieron diseñar y poner a consideración el modelo que a continuación presentamos.

Un punto focal diferente

Likert señaló que existe un tipo distinto de supervisión a la imperante en su época -que era la supervisión basada en “la tarea”- y propone entonces una supervisión basada en “el empleado”. Likert afirma algo que aún hoy suena revolucionario: “Las personas no trabajan en las organizaciones, sino que las personas son la organización”.

Características del modelo

Los Directivos:

1. Ejercen un tipo de control general y no tan específico. No son, como ahora se les llama “micromanagers” es decir, directores que revisan los micro-detalles de la realización de la tarea.
2. Ayudan a sus subordinados a alcanzar mayor productividad. Son facilitadotes, “abren camino” para que los colaboradores no se tropiecen o atoren, (sea consiguiendo recursos, eliminando barreras u obteniendo capacitación específica).
3. Toman en cuenta la opinión de los subalternos. Son empáticos, saben escuchar, observar y aprender de su equipo.
4. Involucran a su equipo en los cambios. Como afirma mi colega Juan Grau, es la mejor manera de implementar dichos cambios (además de que la calidad de la decisión aumenta al tomarlos en cuenta).
5. Se orientan más hacia los resultados que hacia los métodos y procedimientos. Dejan margen de maniobra y libertad a sus subordinados dentro de las reglas del juego establecidas, la cultura y los objetivos.
6. Establecen objetivos y metas de alta productividad que son “alcanzables”. Esta afirmación de Likert es una práctica usual en una de las empresas más innovadoras y admiradas actualmente: Google. En ella se establecen objetivos audaces, con fechas de cumplimiento severas y se da libertad a los empleados para alcanzarlos.

Likert desarrolló su teoría en un entorno principalmente industrial donde los empleados eran, en su mayoría, obreros. Sus conclusiones son sorprendentes, aun hoy en día. Y aunque actualmente ya no suena extraño hablar de organizaciones centradas en las personas, ya que estamos en la época de “empresas inteligentes” donde la creación de riqueza está en las personas, sorprende que Likert lo haya afirmado ¡hace casi 50 años!

[1] Traduttore, traditore, (traductor traidor) dice un refrán italiano, y no podemos dejar de estar de acuerdo. “New patterns of management” admite diversas traducciones. Es difícil traducir la palabra “management”, por eso a menudo la dejamos en inglés. Además, el título quiere reflejar que no sólo es un modelo, sino varios. A reserva de resultar “traidor”, una traducción afortunada podría ser “Nuevos patrones de dirección” o “Nuevas formas de gobernar la empresa.”

Los empresarios hacen la diferencia: el legado de los hermanos Gallo

Cuanto falleció Ernest Gallo, tenía 97 años. Con una receta para hacer vino -que obtuvo de una biblioteca pública- y con 5,900 dólares prestados comenzó a fabricar vino como le habían enseñado sus padres, inmigrantes italianos. Deja como legado un imperio vitivinícola en California

En una entrevista a sus 90 años afirmaba “Mi hermano Julio y yo (de la ahora famosa marca “Ernest & Julio Gallo”) trabajamos siempre para mejorar la calidad de los vinos de California y ofrecerlos en la mesa de nuestros compatriotas a un precio accesible. Nos propusimos que los vinos de California fueran reconocidos aquí y en el resto del mundo.”

Los hermanos Gallo se sobrepusieron a una tragedia familiar que los dejó huérfanos. Eran de origen humilde. Y como muchos californianos de ahora –incluyendo a su actual gobernador- eran hijos de padres extranjeros; inmigrantes de primera generación. Supieron organizarse para emprender. Leyeron el entorno - en 1933 terminó la prohibición de producir bebidas alcohólicas. Y vieron una oportunidad, su oportunidad: un consumidor desatendido que quería vino a precio razonable en su mesa. Ernest tenía sólo 24 años, pero estaba listo para emprender.

Como le sucede a quien ve una oportunidad, tuvieron que desarrollar las capacidades para poder aprovecharla: innovando para bajar costos y mantener una buena calidad, cuidando el desarrollo –crucial- de sus canales de venta. También –como hemos comentado en esta columna- supieron dividir el trabajo. Julio, el menor, se enfocó totalmente a la producción, logística, calidad; Ernesto, a la comercialización. A veces los teóricos del management sostienen discusiones de enfoque al mercado o enfoque al producto, ¿de que se trata, de lograr un excelente producto, al que acudirá el mercado, o de “escanear” el entorno en busca de necesidades insatisfechas (o mal satisfechas) y organizar a la empresa para satisfacerlas? Se trata de una discusión estéril, de pocos matices (blanco o negro). Y la solución no es blanca ni negra, es gris: se logra combinando ambos enfoques. Así lo entendieron, e hicieron los hermanos Gallo.

Partieron de la premisa de que al hombre le agrada el vino. Y una vez detectada la oportunidad y el objetivo, hicieron una propuesta de valor: vino de calidad, proveniente de California, a precios razonables, con muy buena distribución. Es una propuesta simple. A partir de ella se genera una red de capacidades, habilidades y recursos para poder realmente cumplirla.

A veces las habilidades y recursos se tienen, pero en la mayoría de los casos hay que obtenerlos, desarrollarlos, fortalecerlos. Y así lo hicieron.

Actualmente se estima que la compañía que forjaron vende 75 millones de cajas (900 millones de botellas) al año. El Director General actual, Joseph Gallo, es hijo de Ernest. Julio falleció en 1993. Tanto Julio como Ernesto fueron corteses pero tenaces. Su fortaleza -esa virtud de quienes saben arremeter cuando todo indica no hacerlo, pero también resistir, -como fuertes columnas- ante la adversidad fue una de las virtudes que poseyeron, y que se encuentra a menudo entre los emprendedores.

Si la calidad y variedad de los vinos californianos no se pone en duda, es en parte gracias a la labor de estos dos hermanos, quienes con muy poco dinero, pero con inteligencia y voluntad forjaron todo un imperio. La zaga de los hermanos Gallo representa la enorme influencia que tiene la empresa -para bien y para mal- en la sociedad y la responsabilidad de quienes la dirigen.

Recuadro: Los buenos negocios, como el buen vino, mejoran con el tiempo siempre y cuando al negocio - como al buen vino - se le cuide desde el inicio a la hora de formularlo, y se le dé la oportunidad de madurar adecuadamente, sin apresuramientos, cuidando y controlando las variables del entorno.

Puente de Mando

“Puente de mando” es el lugar donde el capitán de barco dirige a la nave. El símil de un capitán de barco con un director de empresa es muy acertado, y tremendamente análogo.¿Cuáles son las tres actividades esenciales de un capitán?ø Diagnosticar con precisión el punto donde se encuentra. Decidir a dónde y cómo quiere llegarø Conducir la nave hacía ese destinoUn director de empresa básicamente tiene que ejecutar esas tres mismas actividades:1) Elaborar un Diagnóstico (el punto de partida). Consiste en determinar claramente la situación en que se encuentra la empresa. Para ello el director debe poseer dos cualidades: objetividad para que muy fríamente (con mente de hielo) determine cuáles son las oportunidades y las amenazas existentes, las cuales están muy relacionadas con las propias capacidades, (habilidades, recursos y limitaciones). Para lograrlo, requiere la segunda cualidad: la humildad, es decir, la objetividad hacia sí mismo y la empresa.2) Realizar un análisis de alternativas y... tomar una decisión (el punto de llegada) para determinar la meta que debe alcanzarse. Establecer también cómo se alcanzará (plan de acción) y enlistar los recursos y habilidades necesarios para su logro. Para esta actividad se requieren dos cualidades: magnanimidad o afán de logro, magnanimidad (alma grande = magna anima), para proponerse objetivos audaces, difíciles, realistas, pero que impliquen esfuerzo y entrega y otra cualidad: audacia o capacidad de riesgo; es decir, valentía ante las dificultades y la disposición de asumir el compromiso y el conflicto que conlleve.3) Ejercer el Mando (es decir ejecutar) que consiste esencialmente en impulsar a los hombres (y a uno mismo) para alcanzar la meta. Aquí son necesarias tres cualidades: constancia que permite llevar a cabo lo que nos proponemos. A veces las dificultades no las vemos como son hasta que se presentan en la realidad. La constancia nos permite dar seguimiento a lo decidido, evitando que se vuelvan proyectos inacabados, o cabos sueltos. En una entrevista al gurú del management Peter Drucker le preguntaron a que ejecutivos del siglo XX admiraba más, dio dos nombres, Jack Welch (Director de General Electric por 20 años) y Alfred Sloan, el legendario Director de la General Motors (de mediados de 1920 hasta los 50’s). Una de las principales cualidades de Sloan, que llevó a GM a ser por varios años la mayor empresa del mundo, era precisamente la constancia. Es legendario lo bien que manejaba las reuniones y el excelente seguimiento (constancia) que les daba.4) Ejercer el mando exige también confianza en los demás, pues a través del equipo de trabajo se alcanzarán los objetivos y se realizará el futuro deseado. Finalmente, el director requiere fortaleza, que en sus dos acepciones (atacar y dirigir) le permitirá tomar la iniciativa y acometer, y también -como una sólida columna-, resistir carga y embates con firmeza.A la hora de hacer el diagnóstico el director se está enfrentando la realidad, tal cual es, y no como quisiera que fuese. En cambio, a la hora de decidir y de ejecutar entra el “deseo” donde aparece cómo se quiere transformar la realidad. En la primera parte entra la inteligencia, en la segunda entra el corazón y la voluntad.El capitán de un barco, el director de una empresa, ponen su inteligencia, visión, voluntad y corazón en fijar el rumbo y conducir hacia él. El puente de mando es el punto de mejor visibilidad y autoridad, desde donde dirigen a otros hacia ese destino.

La Alegría (y la Satisfacción) de Aprender

Aprendizaje como actitud quiere decir “mente abierta”. Esto le escuché hace casi 30 años a mi maestro el Dr. Carlos Llano en octubre de 1977 y se me quedó grabada para siempre. Fue durante una conferencia de bienvenida a quienes entonces iniciábamos el Master en el IPADE - una conferencia que he escuchado más de 20 veces, y no pierde su frescura. El requisito primordial, antecedente para aprender es precisamente la “mente abierta”: esa actitud de apertura a nuevas ideas, y que es antecedente para escuchar (más que oír) u observar (más que ver), es decir, entender. Sí, mente abierta contrapuesta a la cerrazón de quien cree que todo los sabe; la del que cree que domina lo que hay que saber, la que no se abre a nuevos conocimientos… la que siempre dice lo mismo.

Aprendizaje como prueba y error. Implica tener tolerancia y capitalizar los errores. Mi prima Nuria lo entendía perfectamente, cuando a los 8 años afirmaba con autoridad: Para aprender a patinar tienes que caerte 8 veces, ya que te has caído esas 8 veces, podrás patinar. Que lástima que conforme crecemos nos va dando miedo caernos…

Aprender como algo común y corriente. Quien aprende no es alguien que se esfuerza puntualmente; no se trata de un esfuerzo aislado. Se trata más bien de una actitud, de un estilo de vida. Se trata de mantener siempre la curiosidad, el deseo de profundizar, de ir más lejos, de conocer más y mejor, como algo natural; como un hábito, algo que surge espontáneamente.

Aprender no es cuestión de edad, es decir no se necesita ser joven para aprender. Mi hijo Carlos tuvo en el kinder una maestra -Miss Lore-, que decidió, cuando ya tenía más de 50 años, cursar la licenciatura en pedagogía. Así que cerca de los 60 años presentó su examen profesional y se recibió. Y si mal no recuerdo, creo que me dijo “Mira, cuando tenía 54 años me dije, a los 59 puedo ser la misma, o puedo ser licenciada en pedagogía, decidí lo segundo…”, ¡Caray!, eso es tener deseos, anhelos y capacidad de aprender.

Le bonheur de aprendre. Francois de Closets, el autor francés le dedicó un libro a este tema, (La alegría de aprender) y sin entrar en detalles, la pregunta que plantea en su obra invita a una profunda reflexión ¿Por qué de niños nos encanta aprender (es el 100% de lo que hacemos cuando niños) y por qué cuando crecemos perdemos esa alegría (bonheur)?

Aprender produce satisfacciones. ¿Por qué? Porqué aprender nos autentifica como seres capaces de transformar la realidad. Porque aprender ensancha nuestra mentes, aumenta nuestros conocimientos, perfecciona nuestras habilidades. Si pudiéramos establecer con precisión el momento en que aprendemos, sabríamos que hay un antes y un después, y constataríamos que después de aprender… somos mejores, pues sabemos más, y podemos hacer más.

Aprender y Aprendre: En francés aprender se dice aprendre, ¿Qué chiste tiene? Que prendre quiere decir prender, es decir tomar, aprender es tomar para nosotros, y más que tomar: como decimos los mexicanos es “agarrar”, sí tomar con garra, tomar para nosotros; eso es aprender: hacer propio algo externo.

Aprender para obtener mejores resultados. Aprender, como lo hemos comentado en otras ocasiones, es un proceso que: primero, nos hace adquirir conocimientos, interiorizar las ideas; segundo, nos ayuda a a modificar nuestra conducta hasta que –tercero- obtenemos mejores resultados, sea en habilidades, sea en destrezas, sea en recursos o en capacidades. Al principio de este proceso de aprendizaje: mente abierta. Al final: mejores resultados. Aprendemos no para ser más instruidos, aprendemos para poder transformar la realidad, logrando mejores resultados.

Aprender satisface porque ejercitamos inteligencia… y también voluntad. Como comentábamos en el punto anterior, primero quizá ejercitamos la inteligencia, para entender nuevas ideas o conceptos. Pero después, a la hora de modificar nuestra conducta para obtener mejores resultados, hay que ejercitar la voluntad. Sucede como con quien lee y se convence de que fumar es peligroso: primero la inteligencia le aclara el punto, pero para dejar de fumar, tendrá que echar mano de su inteligencia y de su voluntad. Y la sensación de dominio de uno mismo, en términos de entender y en términos de lograr nuevos comportamientos y mejores resultados, es un a sensación de logro individual realmente muy satisfactoria.

El cúmulo: aprender a aprender. Lo dijo Bill Gates, fundador y presidente del consejo de la temible Microsoft: nuestra principal, nuestra única ventaja competitiva es la capacidad de aprender, y especificando aun más, de aprender rápidamente.

Preparados para servir

Podríamos hablar de dos tipos de organización, situadas en dos extremos: el extremo del lucro y el de la beneficencia. Por un lado teníamos a la clásica empresa capitalista “salvaje”, orientada 100% a generar utilidades como objetivo primordial y casi único, en el otro extremo teníamos (aquí estaría prohibido dentro de cierta óptica de hablar de empresa) a la organización “non-profit”, la ahora llamada empresa “no- lucrativa” ofreciendo benéfica y bondadosamente un servicio a la comunidad; a veces con carencia de medios materiales y económicos, pero con la fuerza de sus voluntarios que le ayudan a la “entrega del servicio” (Dichos voluntarios, por ejemplificar, podían ser socorristas de la Cruz Roja, coordinadores de grupo en Alcohólicos Anónimos o bomberos voluntarios).

Son dos extremos que separamos para entenderlos mejor. Pero, si lo analizamos bien, no tan alejados en la realidad. Ahora la empresa “capitalista” tiene que tomar en cuenta los personales intereses, deseos y aspiraciones de quienes a ella ingresan y la empresa no- lucrativa tiene que manejarse con criterios de eficacia exigente, para aprovechar al máximos sus escasos recursos.

Uno de los puntos donde ambas empresas convergen mayormente es precisamente en la llamada “Actitud de Servicio”, ¿Qué factores habría que considerar al respecto? A continuación señalamos algunos:

Hacer algo por lo demás, sin pensar egoístamente sólo en uno mismo. Tratar de beneficiar a la sociedad entregando algo, ya que la solidaridad, el querer el bien de los demás, el deseo de sentirse útil no ha desaparecido. Aunque vivamos en una sociedad que quizá algunos cataloguen como monetizada o mercantilista, todavía existe el deseo de ayudar, de dejar las cosas mejor de lo que las encontramos, y si no ¿por qué una persona se enrola en la Cruz Roja, en los Scouts, como voluntario? ¿ La sola razón de mercado quizá nos haría pensar que no les deja nada (como dice Carlos Llano ¿a quién le pasan la factura?). Si se comprometen es para hacer la diferencia, aunque sea con “poquito”. Dicen que una vez le preguntaron la Madre Teresa que porque hacía lo que hacía, que finalmente sólo eran unas 1,000 ó 2,000 monjas y que ante tanta pobreza y abandono eran sólo unas gotas de agua dentro de un océano, a lo que la Madre Teresa respondió “Bueno, tiene usted razón, pero el océano está hecho de muchas gotas”. Ese hacer algo por los demás es dar ese buen ejemplo de verdadera caridad que el mundo actual tanto necesita.

Tener la disponibilidad (el deseo y la capacidad) de querer ayudar. Querer ayudar, querer hacer algo útil no sólo es cuestión de desearlo (aunque es un buen principio), no consiste sólo en una sonrisa amable. Querer ayudar implica también tener la capacidad de hacerlo. Así, un buen socorrista de la Cruz Roja se preocupará por entrenarse en Primeros Auxilios y después en otros tipo de emergencias que atender. Prepararse para hacerlo bien es parte de su formación; es casi parte de su ser. En el hecho de querer hacer las cosas bien, lleva implícitamente la personal misión de estar preparado.

Entender con objetividad la problemática del otro - de ese otro que se verá beneficiado por el servicio. La mejor manera de darle buen “servicio” es conocer muy bien sus necesidades, su situación, de no ser así difícilmente se podrá dar bien el servicio, es más, puede que ni siquiera sea demandado. Me explico: la Asociación de Scouts de México funciona gracias a un gran número de voluntarios que se encarga de hacer funcionar el programa de actividades. Ahora bien, la preparación de esos voluntarios es mucho más compleja hoy de lo que era hace digamos 30 ó 40 años, cuando la inseguridad para salir de excursión no era tan grande y cuando no había las numerosas alternativas de uso de tiempo libre que tienen los adolescentes de hoy (Internet, video juegos, DVD’s, videos, cable, etc., etc.).

Llenar los zapatos, para que no nos quede grande el paquete. Una actitud de servicio percibida por quien lo recibe, sobre todo si va acompañada de profesionalismo, requiere el compromiso de hacerlo bien, de identificarse con la organización que ha luchado durante años en establecer ese prestigio y por ello mismo de llenar esos zapatos. Quien confía y acude a la Cruz Roja espera el profesionalismo, atención y actitud de servicio por lo que es famosa esta institución; sus voluntarios tendrán que asumir este reto, que siempre conlleva el de cuidar la reputación y el buen nombre de la organización.

La Actitud de Servicio hace la diferencia. Conjuga no solamente el deseo de hacer las cosas bien (ya en sí importante) incluye también el conocimiento profundo de las características y necesidades de quien va a recibir el servicio y, por supuesto, la capacidad de entregarlo, sin dejar fuera -al final, que no al último- la valiosísima confianza que genera la buena actitud de servicio.