¿Cómo aprovechar el conocimiento que se genera en las empresas más importantes del mundo? Es ahí donde está la razón de ser de los académicos del management. Deben observar con cuidado las prácticas exitosas, para poder transmitirlas, y volverlas comprensibles para que sean aprovechables. Los “practitioners” –dirigentes de empresa, que logran sus objetivos prudentemente a base de prueba y error; experimentan y actúan. El papel del académico consiste en hacer que esas “prácticas” se conviertan en teorías, en modelos, es decir en sistemas comprensibles y aprovechables para quienes dirigen empresas.
Peter Drucker –el pensador de management más influyente del siglo XX- señala que los grandes avances del management no han sido producto del razonamiento o ideas de académicos teóricos, sino más bien de los descubrimientos que han hecho directores (los practitioners) mientras dirigen a la empresa.
Para Drucker los ejemplos más significativos son Alfred P. Sloan, que fuera casi 40 años CEO de la General Motors y Jack Welch, CEO de General Electric durante 22, directores del siglo XX a quienes declaró admirar más. Así, el propio Drucker desarrolló muchas de sus ideas observando a Sloan. Por su parte, Noel Tichy escribió su estudio de “liderazgo transformador” (1) basándose en el modo de dirigir de Jack Welch. Pasamos entonces de un enfoque práctico a un esquema teórico, que precisamente permite aprovechar la experiencia. Se trata de un aprendizaje útil.
En un artículo de la Harvard Business Review se trató el tema indirectamente, pero fortaleciendo la idea de que el management, como campo de estudio, permite aprovechar la experiencia de otros. El artículo en cuestión (2) hace un estudio sobre las “innovaciones” del management. Se trata de prácticas descubiertas por las empresas que, por usarlas, les representaron ventajas competitivas -que resultaron temporales, pues las demás empresas comenzaron a imitarlas precisamente por la labor de los académicos que las estudiaron y difundieron para que fueran aprovechables. El autor cita algunas prácticas actualmente muy conocidas y ejercitadas:
Management científico
Contabilidad de costos
Investigación de mercados
Análisis de ROI (return over investment); costo de capital
Gerencia de marcas
“Divisionalización”
Desarrollo de liderazgo
Análisis estratégico formalizado
Participación de los empleados en la solución de problemas
El tema no es nuevo, ya en el siglo V AC en Grecia, Aristóteles afirmaba que es mejor el conocimiento de las causas que el simple conocimiento empírico. Un buen albañil podrá edificar sin problema los muros de una construcción, pero carecerá de conocimientos para calcular ese mismo edificio. Un buen Ingeniero Civil puede calcular un edificio, aunque probablemente sea incapaz de hacer un muro derecho el solo. Es decir, es mejor el conocimiento de las causas que el conocimiento empírico. Quizá por eso lo buenos profesores -de negocios, de derecho, de medicina- no son necesariamente los mejores empresarios, abogados o médicos, aunque puedan entender y explicar lo que estos últimos hacen mejor que ellos mismos. Y es que se trata de capacidades distintas. Sin embargo, pueden explicar y volver imitable la experiencia de otros.
1. Ver: “Control Your Destiny or Someone Else Will: Lessons in Mastering Change - The Principles Jack Welch Is Using to Revolutionize GE”, Noel M. Tichy y Stratford Sherman, HarperBusiness Essentials, 2005
2. The Why, What, and How of Management Innovation, por Gary Hamel, en la Harvard Business Review del 1 de febrero de 2006. Para poder formar parte de la lista de estas “prácticas” (Innovaciones importantes que dieron forma al management) el autor puso como requisito contestar afirmativamentes 3 preguntas:
· ¿Es un cambio radical?
· ¿Da ventaja competitiva a quien lo adopta?
· ¿Aún se practica?
Peter Drucker –el pensador de management más influyente del siglo XX- señala que los grandes avances del management no han sido producto del razonamiento o ideas de académicos teóricos, sino más bien de los descubrimientos que han hecho directores (los practitioners) mientras dirigen a la empresa.
Para Drucker los ejemplos más significativos son Alfred P. Sloan, que fuera casi 40 años CEO de la General Motors y Jack Welch, CEO de General Electric durante 22, directores del siglo XX a quienes declaró admirar más. Así, el propio Drucker desarrolló muchas de sus ideas observando a Sloan. Por su parte, Noel Tichy escribió su estudio de “liderazgo transformador” (1) basándose en el modo de dirigir de Jack Welch. Pasamos entonces de un enfoque práctico a un esquema teórico, que precisamente permite aprovechar la experiencia. Se trata de un aprendizaje útil.
En un artículo de la Harvard Business Review se trató el tema indirectamente, pero fortaleciendo la idea de que el management, como campo de estudio, permite aprovechar la experiencia de otros. El artículo en cuestión (2) hace un estudio sobre las “innovaciones” del management. Se trata de prácticas descubiertas por las empresas que, por usarlas, les representaron ventajas competitivas -que resultaron temporales, pues las demás empresas comenzaron a imitarlas precisamente por la labor de los académicos que las estudiaron y difundieron para que fueran aprovechables. El autor cita algunas prácticas actualmente muy conocidas y ejercitadas:
Management científico
Contabilidad de costos
Investigación de mercados
Análisis de ROI (return over investment); costo de capital
Gerencia de marcas
“Divisionalización”
Desarrollo de liderazgo
Análisis estratégico formalizado
Participación de los empleados en la solución de problemas
El tema no es nuevo, ya en el siglo V AC en Grecia, Aristóteles afirmaba que es mejor el conocimiento de las causas que el simple conocimiento empírico. Un buen albañil podrá edificar sin problema los muros de una construcción, pero carecerá de conocimientos para calcular ese mismo edificio. Un buen Ingeniero Civil puede calcular un edificio, aunque probablemente sea incapaz de hacer un muro derecho el solo. Es decir, es mejor el conocimiento de las causas que el conocimiento empírico. Quizá por eso lo buenos profesores -de negocios, de derecho, de medicina- no son necesariamente los mejores empresarios, abogados o médicos, aunque puedan entender y explicar lo que estos últimos hacen mejor que ellos mismos. Y es que se trata de capacidades distintas. Sin embargo, pueden explicar y volver imitable la experiencia de otros.
1. Ver: “Control Your Destiny or Someone Else Will: Lessons in Mastering Change - The Principles Jack Welch Is Using to Revolutionize GE”, Noel M. Tichy y Stratford Sherman, HarperBusiness Essentials, 2005
2. The Why, What, and How of Management Innovation, por Gary Hamel, en la Harvard Business Review del 1 de febrero de 2006. Para poder formar parte de la lista de estas “prácticas” (Innovaciones importantes que dieron forma al management) el autor puso como requisito contestar afirmativamentes 3 preguntas:
· ¿Es un cambio radical?
· ¿Da ventaja competitiva a quien lo adopta?
· ¿Aún se practica?
No hay comentarios:
Publicar un comentario